文/余惠勇 百果园创始人兼董事长
深圳最会卖水果的“北佬”
我第一次接触水果生意是在1996年，那是我大学毕业的第五年，也是来深圳打工的第二年。契机是去了深圳营业部的一家国有公司爱地集团当销售经理。
那一年我印象最深的是山东红富士苹果上市，一开售就热卖，零售6元一斤，批发3元一斤。第一年我没有经验，卖的时候走批发，一箱红富士苹果20斤，差价能赚到60元。
但很快我就意识到，这样大的价差做直销也许会更好。于是1997年我们用45000元换了《深圳商报》的一个广告位，宣传红富士苹果直销，只要顾客打电话，每箱花90元我们就送货上门。
其中的逻辑很简单，顾客少花30元，我们少赚30元，以此做大销量。谁也没想到，客户订货的电话打爆了。与此同时配送遇到了大问题，由于没有经验，我们的仓库设在罗湖，面对遍布整个深圳的顾客，根本送不过来。
但顾客对这种模式的喜欢显而易见，为了解决问题，我马上想到设置直销点就近配送的方法。为此我们又投放了第二期广告——招募直销点。
1997年的零售业除了批发市场和菜市场，最多的就是街边小店卖水烟酒，我鼓励他们成为我们的直销点。模式还是很简单，苹果90元一箱不变，顾客可以去店里买，摊主也可以就近配送，我们赚的30元分给摊主一半。
第二期广告发出后不到一周，74个直销店就设立起来了，挂爱地集团红富士直销的牌子。紧接着，我们又推出了第三期广告，公布所有74个直销店，欢迎顾客就近购买。
这是水果行业有史以来第一次直销，顾客喜欢，直销点的老板们也都很高兴，做得非常成功。
接下来我又干了四年，赚到了我的第一桶金，也逐渐在业内开始有点名气。深圳卖水果的95%都是潮州人，而我是江西人，大家就都说水果行业来了个“北佬”(广东人对外省人的称谓)，很会做生意。
2001年，我选择辞职创业，是由于一次在直销点跟老板的对话中我受到的启发。
我对连锁的可行性产生了怀疑
爱地集团红富士直销点做得很好，小店老板们每天都喜气洋洋。一次一个小店老板跟我说：“余总，我们从来没这么做过生意，你能不能一直让我送货。除了红富士，葡萄也给我提供，最好什么都不用我去买了。”
当时我马上想到，这就是连锁。
那时候，连锁业态刚刚兴起。1996年沃尔玛进入中国，第一家店就开在罗湖，各行各业都在讨论连锁，认为它是最有魅力的商业模式。所以我一听到直销点老板的诉求，脑子里自然涌现了这个概念。
经过一番查阅，我看到了大机会。
说到连锁，我第一反应是去看看全球做得好的水果连锁案例，结果发现，居然是空白。这个结果让我非常兴奋，这么大一个盘子，全世界居然没什么人干，这其中大有机会。
当时我还在爱地集团，马上跟老板提了报告，不过后来没有落实下来，被搁置了。直到2001年我离开爱地集团，带着这些年攒下的家底创办了百果园，才开出了第一家正式的水果连锁店。
2002年第一家店开业的时候引起了整个行业的轰动，生意出奇地好，当时我就想到竞争一定会很激烈。果不其然，百果园第一家店开业不到半年，深圳卖水果的品牌就多了起来。
一开始我的想法很简单，就算竞争激烈，只要我把门店一直开下去，不断发展就可以了。但问题出现了：门店生意还是好，就是不赚钱。
这让我开始反思，问题出在哪里。也就是这个时候，我对连锁的可行性产生了怀疑。
开连锁店是有标准的，对于当时的百果园来说，如果真正按照连锁的标准开店，管理方面的成本可能会让我们撑不下去，所以我认为不能走直营连锁的方式，必须走加盟，用加盟化解管理的难题。其实就是一句话：不当老板的人是开不好店的。这就是当时亏损的原因。
在直营店开到第三家的时候，我终于下定了决心，逼着我的总经理让他发起加盟。因为广东人喜欢“8”这个数字，所以我定下目标，8号、18号、28号，一个月内必须开起3家加盟店。就这样，百果园开启了加盟模式。
没想到的是，等待我的不是新模式、新面貌，而是连续7年的亏损，一路亏到了2008年。随后的2009年是一个转折点，正是在这一年我们提出了“三无退货”，销售额达到1亿元，终于扭亏为盈。 也是从这一年开始，我意识到冥冥之中有一招一直在帮我渡过难关。
信任可以降低成本
回溯过去，业绩不振的困扰、商业模式的转型、营商环境的影响，每一个问题我都遇到过。如果要总结我是如何化解危机、突出重围的，其实就是两个字——信任。
信任顾客
首先说说“三无退货”——只要你在百果园买了水果，觉得不好吃，可以“无实物、无小票、无理由”退换货。之所以推出这样的售后服务，跟我们2007年制定的一个战略有关。
当时我们经过讨论提出，百果园要做“最好吃的水果”。我所理解的品牌实际上就是千百次、千万次地去兑现给顾客的承诺，既然我们提出来了就要做到。
水果不同于工业品，每个个体之间都会有差异。顾客买五斤荔枝，大部分好吃，总会有个别的很酸、不好吃，这太正常不过了。完全把控水果的口味不现实，但我们要处理好“不好吃怎么办”这个问题。
一番考虑之后我们决定，只要顾客觉得自己买的水果不好吃，均可“无实物、无小票、无理由”退换货。这听起来有些冒险，但在其背后我们遵循的是百果园基因中的信任文化，完全信任顾客。
也是从提出“三无退货”这一年开始，我们的销售额达到了1亿元，业绩开始逆转。之后一直正向发展，2018销售额突破100亿元。2020年突遇新冠肺炎疫情，我们也是稳步增长，保持100亿元以上的销售额。
信任加盟商
百果园信任文化最早诞生于开始做加盟时期，跟我遇到的第一个商业模式上的挑战有关。
2002年，百果园从直营模式转为加盟，当时配送出了大问题。做直营的时候，门店只负责卖货，送货的时候，一辆车拉上所有门店的东西，去了只需要卸货，然后赶到下一家，早上9：30就能全部送完。转为加盟模式后，这些店的老板们需要自己结算，货物送到了必然需要验货，出现如品质问题还要当场解决问题，一辆车拖拖拉拉到下午都送不完货。
按照常规做法，我们需要增加配送车才能把这个管理闭环形成，但如果这样做，运费的成本也会上涨七八倍，我们根本撑不住。
这时我提出了一个理念——“信任可以降低成本”。送货车卸了货就可以走，门店随后验货，一旦有任何问题公司承担。自此，信任文化就在百果园扎根了。
现在回头看，这步棋太关键了。如果没有最初的信任文化，2009年百果园不可能推出“三无退货”，更不可能实现业绩逆转。
信任员工
水果行业的特殊性决定了，如果企业无法建立信任文化，绝对不可能做大，其中一个很关键的点是采购。 一方面，采购的廉洁问题是行业的普遍性难题;另一方面，区域差别、行情波动等都是不可控的因素。
一般大公司是怎么管控采购的?约定俗成——只干三年。
一个采购在岗位上最多干三年。这给整个行业带来了另一个问题，我们选了精兵强将去做采购，他们本身没有问题，但是行业风气会认为，在这个位置上，没有廉洁问题才不正常。这样的观念十分可怕。
一方面信任员工，另一方面为了改善采购面临的大的社会环境问题，百果园的采购采用了终身制。一个采购一旦到了这个岗位，负责杨梅的一直采购杨梅，负责苹果的一直采购苹果。哪怕你是外行，连续采购10年苹果，你也会成为专家。
当别人先入为主认为采购有问题的时候，我首先选择相信他们。百果园的采购岗位在任职之前一定要考核。采购人员拿到考核通过的牌照，代表我们在道德和品德上是认可这个人的，他们也会非常珍惜这个机会。
这样做的好处很明显：
1、我们的采购非常专业，能力很强;
2、采购人员在百果园受到信任和尊重，业内也很认可百果园的口碑，大家都认为百果园的员工专业，员工也不会因为被怀疑而受委屈;
3、员工对于百果园的忠诚度很高。人才竞争十分激烈，不少企业的做法不是挖人，而是整锅端走。他们端不动百果园的人，因为我们的员工很清楚两个问题：采购岗位在别的公司只能做几年，在百果园能做很多年;采购岗位的员工去了其他公司，人格上可能会面临质疑，但在百果园是受尊重的。
我们员工的专业度和忠诚度非常难得，他们愿意在一个受尊重的环境里，核心还是因为希望被信任。
无论从事什么行业，商业的本质都是建立信任，对内建立和员工之间的信任，跟合作伙伴之间的信任，对外建立跟顾客的信任。建立品牌的过程就是建立信任的过程。
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