文/庄辰超 去哪儿网创始人
第一次创业的经验教训
1994—1998年，我在北大无线电系念书，这是一个纯科学的专业，当时的我就喜欢自己写点程序。
我的第一次创业是在大学期间。大四的时候我和同学一起做过一个简单的搜索引擎爬虫软件，获得了IDG资本5万美元的投资，之后我们开始在北京和上海卖这个软件。
当时Chinabyte刚进入中国，由于内容监管只能做IT内容，因此我们软件的第一个副本卖给了Chinabyte，给他们做搜索引擎。这是我第一次接触互联网，当时中国市场上对这一产品的需求不多，导致了这次创业的失败。虽然如此，也让我初步了解了创业是什么。
后来我进入Chinabyte，为他们做软件维护。随着互联网风暴的到来，我和几个同事离职做了一个网站——鲨威体坛。我们当时认为，由于很多人都是奔着最大的机会——门户网站去的，做一个互联网垂直行业的网站竞争会小一些。
首先要能够在短时间内获得高关注度，因为创业者证明自己的机会只有半年到9个月。互联网创业不能慢工出细活，无法证明自己的商业模式很难获得各方支持。
当时我们思考了几个最火的领域：IT领域已经有很多人在做，社会新闻有较大政策风险，娱乐行业挣钱又不容易，最后是体育。体育有很强的能力获得关注，相对而言政策风险是最低的，当时最火的门户网站新浪的诸多频道里，体育流量靠前且吸引金主。因此我们选择了体育作为切入点。
在做鲨威的过程中，我们有幸融到了300万美元。当时的一个好处是竞争相对较弱，主要竞争对手是大型门户网站的体育频道，因此我们在单一品类很快就做到了领域的老大。
在我们准备第二轮融资时，市场上每个人都在谈风险投资，我们觉得要出问题。鲨威一分钱没挣到，其他门户网站挣钱也少。当时众多互联网公司进行大型并购，我们认为资本市场对互联网企业的容忍已经到了尽头，因此我们最后选择被人收购。
去哪儿为什么能在携程诞生6年以后成立并能直面它的威胁
2004年，我在鲨威的合伙人戴福瑞找我继续回国创业，于是我们开始寻找一个正确的商业模式。
当时最热的上市公司是Google，从公开资料看它有很好的商业模式和很高的收入。于是我们想，能不能在它底下找到做垂直搜索引擎的可能。
Google排名第一的搜索领域是医疗和金融，然后是旅游，接着是娱乐和汽车。还是类似的分析方法，医疗的风险很高;金融当时在中国受到高度监管;娱乐看起来很好，实则收入不明朗;汽车平台在一些大型门户网站上已经做得很好，我们再做空间太小——当然，后来证明我们这个判断是错的，汽车现在是一个很有潜力的行业。
旅游是一个很好的行业，互联网技术能够对旅游做大型重构，同时航空公司竞争排名在美国的巨大影响力也说明了航空行业有做垂直搜索引擎的天赋，信息和排名业务在旅游行业中作用巨大。
最后我们选择旅游行业创办了去哪儿网，经过一番努力，去哪儿上市了。
上市以后去哪儿亏损严重，每个季度大约亏损两三亿元现金，股价还比较稳定。很多人很疑惑，但研究之后就会发现，Amazon上市的时候亏损非常厉害，最高的一个季度现金亏损率达到75%。
为什么资本市场能接受亏损?当你的业务增速和收入增速能够保证在60%以上，如果在一段时间内是亏损的，市场是可以接受的。
如果能维持在60%以上的增速，大概两年时间你就能够把整个业务翻2.5倍，四年能翻6-7倍，这证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。
如何才能让自己一直处于增长状态?这就关系到潜在市场的问题了。每个企业都有必要想一想这个问题，尤其是公司进入C轮以后，你要开始非常清晰地定义你的潜在市场到底有多大。
公司在早期肯定是单点突破，通过最初的一个启动点打开市场。但当公司进入高增长阶段的时候就要考虑清楚，增长的尽头在哪里，毕竟增长不是没有尽头的。
如果你的增速已经在你的潜在市场，不可能再长期维持超过60%以上的增速，你跟竞争对手打价格战的策略就会显得毫无意义。
去哪儿为什么能够在携程诞生6年以后成立并能直面它的威胁?一个最根本的原因是，携程根本性地错估了它的潜在市场，这也是如今很多互联网公司存在的普遍问题。
当时携程一直说在线旅游是它的潜在市场，但在线旅游是一个以每年40%-50%增速的市场。当你今天占有这个市场50%的份额，哪怕增速很快，但由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常大。
如果把整个旅游市场定义成潜在市场，由于旅游市场是有资源限制的：酒店就这么多，不可能一夜之间以40%-50%的增速建造出来;航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年有40%-50%的增速;餐饮增速比较高，但中国就这么多人，每天最多吃三顿饭，这个潜在市场也是相对恒定的。
公司一旦进入高增长阶段，一定要把潜在市场定义在一个恒定的、相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。
在一个高速变动的市场，如果你是No.1，实际上蕴藏着巨大的风险，如果市场突然加速，你的商业策略和模式可能会发生根本改变。要不断地思考，你现在的业务在未来三年能否保持100%，至少60%以上的增速。
比如，你所在的市场已经接近50%的市场占有率，就要看是否能盈利，你需要压缩成本并提前做好准备。如果你还想保持高增长，需要考虑解决一些根本性问题：有没有替代方案，有没有临近市场的基本性需求，只有把这些问题想清楚，才能采取匹配的策略。
我的9点企业管理心得
回顾去哪儿的这些年，最让我骄傲的是我们建立的管理制度，总结起来有以下9点：
第一点：拍砖文化
我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级，因此团队领导者发挥了重要作用。
在去哪儿，对于公司的决策和上级的领导力，任何员工都有权力在组群里公开批评，被批评者可以辩驳。这种公开的批评和辩驳是很反映人性的：是否扭曲事实，邀功、推诿责任;能否提出切实可行的方案，还是夸夸其谈;是勇于承担责任，还是推卸责任;以及能否对自己的结果负责。
这一过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时，我们会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者我们不会提拔。
想要晋升就需要非常强烈地表达自己的观点和意愿，还要保证经得起大家的辩驳。
我们希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是团队领导者对每一项政策和成绩表示质疑：这样真的好吗?真的不能做得更好吗?
第二点：公开批评
我们鼓励员工最大范围内散发自己的观念，我们称之为“大声说话”。去哪儿有很多邮件组，如果你对上级有想法，应该让更多人知道。
我们鼓励公开批评，原因是在公开批评的过程中会引发很多思辨，让大家对事物把握得更清晰，同时给其他人以警示。
我们要求大家“遇到批评三不问”：不问动机、不问层级、不问态度。在去哪儿，只要是基于事实就可以批评。我们不要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的。
让新员工适应这种文化很困难，但又是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，但工作满一年以后，离职率在2%以下。
第三点：因人设事
我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化，我们相信互联网公司最重要的是人本身。一个人如果能在自己非常熟悉的环境中既有兴趣，又发挥自己的能力，他所创造的价值是普通员工的100倍。
当然，因人设事主要针对高阶员工，比如前100名。去哪儿每个团队都是团队领导者自己招聘，有很强的个人色彩。去哪儿从来没有出现亚文化，是因为当公司最高层级的文化非常健康和强壮时，就可以消灭任何亚文化。
第四点：A招A，B招C
我们非常关注一个新员工进来以后有没有能力拉队伍。A级别的员工往往招聘A级别的员工，因为他们是朋友;B级别的员工往往招聘C级别的员工，因为他要表现自己的管理能力。
能够招进来优秀员工，首先意味着他的职业素养得到认可;其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，才有优秀的员工投奔他。
第五点：建模管理
管理过程中需要加强机构的智慧。通过建立模型，把公司所有的行为和想法全部数据化，用报表的形式展现给各级管理者。
去哪儿有明确的打卡制度，如果一个团队平均工作时间长，意味着需要增加人员;如果时间短，我们会分析是不是需要重新安排工作。包括每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型来跟踪和判断自己的行为。
第六点：团队吞并
企业到达一定规模时，一定会出现破坏性的竞争对手，最重要的判断是：与其让别人杀掉自己，不如自杀。
在去哪儿的发展过程中，团队内部吞并是非常激烈的行为，一些基层员工、一个普通经理可以吞并一个高层团队，这是非常常见的。即使被吞并的高级业务管理人员也心平气和，他可以到新的岗位去实现自己的价值。
第七点：可控的创新
我们非常关注在核心点和公司发展的热点建立流程。但流程和流程之间是中断的，允许创新的做法。创新的问题在于输出的东西往往是不稳定的，所以我们在关键岗位设计流程控制，创新以后输出的内容必须稳定并符合标准。
一旦创新成功，就会形成新的关键岗位，并通过监控经过流程的活跃度来判断该流程是否需要改进或废弃。如果是流程网络，则会固化流程、阻碍创新，我们更关注的是输入、输出环节的控制。
我们鼓励优秀员工适度跳流程，跳流程往往会得到比流程更好的效果，如果永远遵循流程就意味着丧失创新。
对于跳流程、流程异常的情况，我们会花很多时间去分析判断，这一过程其实可以发掘一些顶尖人才。
第八点：冲突的管理
去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突，冲突往往能够让问题在早期暴露出来，通过分析问题找到引发冲突的本质，找到本质后还要善于妥协。
很多时候问题不能在一夜之间解决，需要战术性的放弃，能够不断妥协我认为是整个公司的竞争力。
公司是个人的代表，一个公司最顶尖的10-20个人，他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力。
第九点：知情的悲观
美国的学生从小要写论文，其中一个非常重要的工作是事实核对，要注明引用内容的来源。这一点我们很欠缺，很多人讲话没有事实出处。如果最初的事实是错的，那么讨论的结果，包括过程中所有的讨论，甚至最后的决策都是错的。
所以在沟通时，要密切关注自己最初的输出要有事实核对，同时接收信息时也要有事实核对。
其次，把一件事情快速抽象化、模型化才能够让整个公司的运作效率提升。基于模型对事物进行价值判断，并根据价值排优先级决定事务的先后顺序。
首先要知情，然后要怀疑，最可怕的是对事情保持盲目乐观。根据我的观察，对风险预判越多、对未来越悲观的人，把事情做成的几率越大。
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