文/章燎原 三只松鼠CEO
战略转型：告别流量生意，深耕品牌生意
企业永远需要解决的两个问题：生存和发展。一个很容易犯的错误是，当生存成为习惯，发展就容易被忽视，事实上发展才是一项长期事业。
三只松鼠用7年时间成为一个百亿级的休闲食品品牌。我们生意做大的一个重要背景是流量中心化。当渠道有红利时，能够最大效率地把握住红利，这样的公司才能够成功。
渠道品牌的销售打法其实就是在流量集中化的背景下做品牌延伸，面向消费群体售卖更多的东西。这也产生了一个后果，市场上品类繁杂，难以建立真正的品牌，大多是杂牌军，而随着流量去中心化的演进，渠道品牌的打法开始变得不合时宜。流量去中心化的本质是人们对于产品的需求越来越专业化和精细化，这是一个不可逆的趋势。
不同阶段，企业应有不同的打法，这是市场模型决定的。在抖音上卖过货的都知道，最有优势的是代表单品的品牌。人工智能算法运用越来越普及，品牌单品面向的目标人群特征越精准，系统越容易识别。
如此一来，流量时代的那套打法会导致我们的定位太宽泛，不聚焦的后果是，建立起来的用户心智被不断消耗。你卖的东西越多，品牌的品类覆盖越宽泛，如果用户记不住你，你的品牌是没有价值的。当你的品牌足够细分，用户能记住你，不管平台怎么分化，品牌的长期价值都是稳固的。
所以，要衡量一个品牌的长期价值，是看你的品牌能在多大程度上代表某个品类，当消费者对具体的品类产生消费需求时，能否率先想到你的品牌。这一转变代表着我们要告别流量生意，转而深耕品牌生意。
品牌生意和流量生意最本质的区别在于，流量生意价格因素会比较大;品牌生意用户心智因素比较大。所以，商业的终极战场不是渠道，不是流量，应该是消费者的心智。
品牌战略：单一焦点、多品牌对焦，做食品界的宝洁
要回归产品品牌属性需要怎么做呢?目前市面上有两种主要的品牌模型：一种是伞型，代表企业是娃哈哈;另一种是大树型，代表企业是可口可乐和宝洁。
三只松鼠想建立的是大树型品牌模型。之所以不选择娃哈哈为代表的伞形是因为，娃哈哈在渠道上特别成功，强渠道是商超飞速发展时期国内很多品牌成功的关键因素。当渠道能力很强时，品牌不是最关键的。
在电商时代，三只松鼠的成功多少也落入了这样的“陷阱”中。我们之所以卖那么多产品是因为我们在线上做流量强，但这是有问题的，商业的终极战场是占领消费者的心智。
可口可乐和宝洁代表的是大树型。以可口可乐为例，主干品牌是可口可乐，产品线还包括芬达、醒目、雪碧等。宝洁也是如此，宝洁不能代表洗发水，但它用潘婷、飘柔代表柔顺，海飞丝代表去头屑。
大树型是更先进的品牌模式。树大根深，枝繁叶茂，有足够代表某个品类的强大单品。品牌在不断壮大的过程中继续细分，产生更多代表更细分品类的子品牌。多品牌一旦做出来，想象空间巨大。
三只松鼠的未来是做中国食品界的宝洁。基于此，我们最新的品牌战略针对性地调整为单一焦点、多品牌对焦。当然，很现实的问题是，品牌取胜比渠道取胜要难很多，所以我们转型是选择了一条难却正确的路。
要形成可口可乐和宝洁这样的多品牌模型，首先要形成主干品牌。所以我们要想清楚以下几个问题：什么是属于三只松鼠的“可口可乐”?消费者心目中的三只松鼠是什么?三只松鼠能够把什么品类真正做到卓越?
现阶段答案只有一个——坚果。毋庸置疑，坚果是三只松鼠最强的优势。
目前，整个中国的树坚果(非花生瓜子类)市场有将近700亿元规模，线上约200亿元，线下约500亿元。我们在线上相对领先，大约占20%份额，放到全国700亿元市场当中，我们的整体份额仍然比较低。
聚焦坚果后，我们迈出的第一步是利用品牌势能，把品牌回归到坚果上来。目标是把最强的做到更强，继续放大优势，直到成为能够在坚果品类足以占领用户心智的强大品牌，也就是形成一个品牌逻辑——三只松鼠就等于坚果。
坚果行业未来仍有巨大且持久的成长空间。里斯咨询的数据显示，到2030年，中国坚果市场有望提升3倍，也就是约2000亿元的规模。
目前的坚果市场分为四部分：散装、预包装、礼品、风味坚果。
预包装目前我们做得较好，散装占到线下500亿市场的一半。散装的重要意义在于消费普及。如果坚果要成长为一个千亿市场，一定是坚果完成了从健康零食到营养膳食的转化。而礼品则有教育品类的作用，送礼是对品牌心智最大效率的利用。风味坚果，我个人认为时机还没到。
目前，三只松鼠的百亿，坚果占50%，剩下50%是休闲零食。三只松鼠过去代表的全品类已经开始逐步做减法，到2021年年底，过去的数百个单品将减至70个左右，保留门槛设定在千万量级。这70个单品，明年我们会持续推动内部孵化，继续优化单品的生命力，直至把其中的优异单品批量孵化为子品牌。在单一焦点、多品牌对焦的战略指导下，未来我们在坚果领域也会推出其他的子品牌。
行业里很多巨头都在开辟新市场、新品类，各种细分品类的新消费创业也层出不穷，越是这个时候，每一家的做法反而是有差异的。
2000—2010年的10年间，前期大家都在互联网做流量生意。从2018、2019年开始，都纷纷转向品牌生意。大多数存活下来的品牌无不是在做减法，流量生意变成用户驱动、品牌驱动的时候，东西就变少了。
品牌战略模型：
从0-1在线上，从1-10在线下
另一场关键战役在于如何保证全域触达。对于我们这样互联网起家的品牌，不仅要做到消费者在消费某一品类时能第一时间想到我们，还要能第一时间看到、买到。
过去，三只松鼠的阶段性成功证明了一件事：我们完全可以通过互联网卖货的方式创建起品牌认知。去年我们孵化出来的婴童食品品牌“小鹿蓝蓝”再次验证我们“以销建品”从0到1打造品牌的模式是成立的。
小鹿蓝蓝之所以能跑出来有其必然性。首先，品类上都属于休闲食品，这是我们的传统优势。其次，这个品类享受的风口红利是我们孵化的四个项目中最大的。相比方便速食品类已经变成红海，且疫情带来的短期红利逐渐消失，宝宝零食品类那时才刚刚兴起。
很多在互联网全媒体打法下形成的品牌，都面临着一个共同的难题：没能完全占据用户的心智。我们形成了品牌，但一直没能成为一个真正的全国化品牌，一个重要原因是，很长一段时间，大家的线下主流渠道是空缺的。
这两年，在渠道碎片化跟媒介碎片化的背景下，新锐品牌们不约而同地以最快的速度铺线下。这背后是一个共识：品牌从0到1，线上效率是最高的，因为所见即所得，找对了消费者的需求，卖给他，他就认知你了，品牌稍微粗糙一点也没有关系;但人的生活半径大概率还是在线下，要把品牌从1做到10，还是得到线下。
到线下这件事，这些年大家都在探索。三只松鼠在线下也有很多探索，做过投食店，也有联盟小店，现在又提出进军分销。因为自有品牌零售模式在特殊阶段是有效的，但在专业化分工的时代，最优解是利用社会化效率。
经历了这两年社区团购大战和疫情的洗礼，能存活下来的经销商都是强者。我们会采取兼利模式，希望通过品牌势能建立渠道规则。这个规则不会是单方面的，会基于效率提升和成本优化，最终导向品牌对消费者的全域触达和在线下的分销。
去年我们推出的一款创新甜品“奶奶甜”，就是把杨枝甘露、西米露这些甜品预包装化。在抖音、小红书、淘宝等互联网渠道运营推广后，这个单品达到了千万级别。接下来如果我们把这款产品导入到百万分销终端，和区域商超密切合作，逐个区域铺货，在一定的时间点加大广告投入，就很可能达到几亿的单品体量。
线下品类发展的逻辑与规律是：从0到1很难，因为从0到1需要考虑品类，继而形成品牌;一旦形成品牌，再进入一个渠道摸索3到5年，实现从1到10的复制是相对容易的。
线上品类发展的逻辑与规律是：从0到1很容易，但从1到10很难。因为线上的卖场与媒介统一，使得0到1相对简单，但1到10的场景终究在线下。
我们要做的就是优势合并。我们的品牌战略未来会有两个方向：首先，专注互联网直达用户的特性，保证产品质好价优，以销建品，在线上迅速创建品牌;通过互联网实现了品牌的从0到1后，再依托品牌势能进入线下主流分销终端，完成从1到10。
我认为，三只松鼠有能力与责任向行业输出一个新的方案：通过互联网0到1创建新品牌，再通过线下分销模式完成1到10。
企业要获得持续发展，一定要把最小的成功因子最大化复制。过去，我们公司最小化的成功因子是在线上从0到1打造品牌。接下来我们希望在后半段继续发力，打通线下从1到10的发展路径。如果未来一两年内我们能跑通后半段，会有更多的优质品牌被孵化出来，我们就有机会实现从百亿到千亿的跨越。
完美的消费者触达一定是全域触达
品牌护城河就两件事：占据心智和占据主流渠道。所以我们聚焦坚果的第一站就是聚焦分销。通过分销渠道带向全国，围绕用户去铺更大的市场，突击进入坚果品类的竞争。
聚焦分销后，我们有两大战略：
一是占领。当前中国食品85%的生意仍然分布在线下，因为食品类特别是休闲食品类是冲动性消费商品，顾客愿意为便利买单。分销渠道有200多亿的预包装坚果市场，同行虽然比我们布局早，但我们也有自己的优势。根据消费者调研，六七成受访者认为三只松鼠是他心目中的坚果第一品牌。
线下的主力战场就在我们上百万的线下终端，在未来1-2年内，一旦分销发力，这部分空白会被迅速填补。我们要做的就是去满足这部分消费需求，将这部分线下市场迅速占领。
一个完美的消费者触达一定是全域触达，比如在小区门口能看到你，开车在服务区买零食能看到你，周末带着孩子逛卖场也能看到你……消费者能够很便利地获取你的产品，同时提升品牌触达消费者的效率并优化成本。
二是一手铺货，一手铺心智。“铺货”是指把优质终端铺起来，“铺心智”是包括为分销准备的新产品、新包装、新传播等一系列的资源匹配，建立和强化消费者的心智，即三只松鼠是坚果第一品牌。
目前，我们在整个坚果市场线下所占份额仅2%，线上线下加起来占比大约8%，要做到绝对领导者至少要达到20%。
现在也是我们进入线下的好时机。今天的大卖场需要通过做产品升级跟新兴渠道竞争。早年有段时间大卖场很强势，现在的大卖场都有很强的自驱力来完善自己的产品，刚好我们的品牌势能也够。
很多企业无法做到真正意义上的全域触达，因为缺乏对不同渠道间冲突的掌控能力，不得已的情况下只能做取舍。比如，进入线下终端后可能货的价格会不一致。
电商是渠道成本最优化的平台，而线下的分销渠道链或者渠道成本高于电商。所以，我们做全渠道后，产品线一定会依据渠道特性和功能定位做区隔，表现在规格和包装等方面。比如线上大多是计划性购物，用户心理通常是，既然下单了不如一次多买点，基于用户囤货的心理，在线上做量贩装是合适的。线上电商的模型是一个终端触达几千万消费者，所以这个终端应该放大，不仅卖坚果，也要卖其他零食品类。就像你去一家饭店吃饭，烤鱼是这家店的招牌菜，但并不意味着店里只卖烤鱼。
公司线下门店分为投食店、联盟小店和分销。投食店是直营店，是品牌体验的场所，更强调品牌的IP、体验等，投食店的主要功能是品牌体验。联盟小店将主打旗下多品牌的集合销售，偏向团购、大客户服务功能。分销我们强调少单品。公司有一两百个SKU(库存量单位)，目前分销做20个，只突出坚果且专注于我们认为不错的分销终端。
线上和线下分销有一些规则是共通的。举个例子。三只松鼠有“真实”的价值观。三只松鼠能够获得一些成功，是因为互联网商业技术的诚信带来的，这种诚信是两个人互不认识的时候，你把钱给我，我把货给你。
到了分销战场，真实同样重要。我们不行贿，只讲商业与合作，未来5年如果我们要再造一个百亿松鼠，真实问题一定不能出错。真正的商业如果从短期看，只能叫投机;从中期看是需求;从长期看，才是信任。信任靠的就是真实。
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