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　　文/王阿梅南平开放大学

　　在资本市场中，企业常常通过收购或交换股份来扩大业务板块和规模，实现强强联合，优化资源配置。正常情况下，并不会出现失控问题。然而，近年来，越来越多的控股子公司和全资子公司频频出现失控现象，给母公司带来巨大风险和损失。那么，究竟有哪些因素会导致企业失控呢?

　　从A公司收购B公司看收购子公司的风险与挑战

　　子公司的发展方式主要有两种方式：一是自行注册成立，另一种是通过收购兼并来获得股权。自行注册成立的子公司一般不会导致失控，因为控股股东对于企业的产品、市场、团队及运作方式具有高度把控权。而通过收购兼并子公司的方式，可以快速切入市场，获得市场的增长红利，同时实现优势互补和资源共享，扩大企业规模，提升市场竞争力，抵御市场风险。

　　A公司是一家于2012年登陆深交所创业板的上市公司，主营业务包括种牛、奶牛、种羊、育肥牛的养殖、销售和进出口，以及生鲜牛乳的收购和销售。然而，公司盈利能力一般，上市第二年业绩开始下滑，连续亏损两年，到2017年陷入暂停上市的风险。在这样的背景下，A公司决定启动收购A公司的重大资产重组事宜，拟通过发行股份及支付现金的方式购买B公司的全部股权。公司试图借此转型，降低单一业务经营风险，提升盈利能力和可持续发展能力，以期完成自救。

　　在A公司收购B公司的过程中，B公司及其法定代表人在交易过程中虚增银行存款、虚减营业成本、虚构应收账款、隐瞒担保及负债等事项。收购后，实际控制人又故意阻挠经营、财务、对外担保、巨额关联交易等重要信息与母公司对接。A公司无法获得必要的信息，也无法确定业绩承诺实际完成情况。尽管A公司持有B公司半数以上表决权股份，却无法主导B公司的经营活动，也不再拥有对B公司的控制权，因此，只能将B公司剥离合并财务报表范围。

　　子公司的失控不仅给A公司留下了许多烂摊子，还对公司正常生产经营造成了不良影响。由于B公司无法偿还银行贷款，A公司不得不向银行借款并为B公司提供担保。在年审报告中，会计师出具了带有“持续经营能力存在不确定性”的非标准审计意见，给母公司带来了经营业绩下滑、诉讼、控股股东高质押股票及后续债务解决、管理及人力资源流失等一系列风险。

　　公司收购控股子公司多半是为了寻求多元化经营，希望涉足新行业、新赛道。然而，被收购公司的业务与公司原业务差异较大，导致原有的管理团队对于新业务的运营规律不够熟悉，因此，收购后的管理和运营需要依赖现有的管理团队。在谈判过程中，易发生管理权和控制权的争夺。A公司以畜牧业为主业，收购B公司后，由于对传媒广告业的运营缺乏相关经验，因此在谈判过程中相对弱势。收购完成后，公司的组织架构调整为两个事业部：畜牧业事业部和传媒事业部。B公司的原实际控制人被任命为上市公司副总经理，负责管理传媒事业部，组织架构上需要一位财务总监来监管传媒事业部的人选却迟迟无法确定。由于B公司的原管理团队势力强大，最终选定的财务总监是B公司原实际控制人的亲属，另一位副总也由B公司的亲属担任。这样的任命使得失控成为必然。

　　在2020年，A公司多次触发异常波动标准，深交所依规再次要求其停牌核查。随后，证监会宣布已对A公司等股票的异常交易行为展开立案调查。果然，在对A公司例行检查中，发现B公司实际控制人以非法占有为目的，在签订和履行合同过程中，虚构事实、隐瞒真相，骗取被害单位财物，数额特别巨大，其行为均已构成犯罪。

　　造成失控的原因

　　严谨细致的收购过程和详尽的背景调查对于收购效果至关重要。企业需要关注被收购对象的诉讼情况、业务板块的正常运转情况，以及交接过程中的细节问题等。在A公司收购B公司的案例中，如果进行过详尽的背景调查就可以发现，B公司与C公司关于地铁广告资源经营权的纠纷，高速公路广告位经营权的纠纷，是否存在应缴未缴的税款及滞纳金，实际控制人是否按承诺将公司尚未取得房产证的房产过户到公司名下，以及是否存在劳资纠纷、违反劳动用工、社会保险及住房公积金的相关法律法规等问题。如果逐一排查，真相就会浮出水面，风险也会越来越清晰。

　　收购完成后，组织架构未能及时合理化调整，最终导致了失控的结局。根据《公司法》规定，董事会会议应有过半数的董事出席方可举行，且董事会作出决议必须经全体(而非出席)董事的过半数通过。在董事人数上，要保证母公司在董事会中的决策权优势，从而避免子公司反向控制董事会。因此，需要在董事会和股东大会的决策依据上进行区分。股东大会形成普通决议，要求有代表已发行股份总数过半数的股东出席，以出席股东表决权的过半数同意;特别决议的形成要求更严格。为了避免诸如“本次预案在董事会权限之内，无需提醒股东大会讨论通过”这样的规定，需要将一些原本应当放到股东大会层面上决议的事项放到董事会讨论和决策，从而确保子公司的运营受到母公司的有效控制。

　　如何规避项目失控

　　公司扩张应首先聚焦主业、稳固主业，并不断优化主业内涵。对于A公司来说，应集中精力发展肉牛育肥养殖业务并持续扩大规模，以成为我国肉牛行业领军企业，然后再进军其他新兴行业。在收购方式上，应采取分阶段收购的形式，先收购少量股份，参与公司的运营和管理，以看清宏观态势、行业形势、业务模式以及团队管理能力。如果时间不允许，可以聘请相关经营管理人员来应对可能暴露的问题，并及时采取对策。

　　在收购前，要做好尽职调查，对于一些关键风险点要着重关注。例如，对管理人员的背景、市场情况、销售和采购订单的完成状况、生产运作、财务报表、现金状况、应收应付账款及债务状况、资产及合约情况、潜在法律纠纷及战略风险、财务风险、信息风险和法律风险等进行全面系统地评估。一旦发现不良状况，应尽量避免收购。

　　在优化人力资源配置方面，要积极吸纳人才，并对收购后的组织架构进行调整，包括更换、委派或聘任公司董事会和高级管理人员，尤其是财务总监，应当由上市母公司或收购方委派。如果组织架构调整不当，董事、高管和技术人员等对新业务不熟悉，无法达到业绩要求，就会违背收购的初衷。此外，要加强各类印章的管理。印章是企业对外交易的信用证明，不能完全由原管理团队保管。通过制定规范和约束，可以限制控股公司或全资子公司的利益流出和转移，以更好地维护公司利益。