文/梁晓东 福临门世家创始人
我在门窗行业深耕20年，是恒温健康门窗的发明者，也是福临门企业大学校长，曾获得“深圳家居40年40人”荣誉。
“有销量无利润”的困局
福临门世家曾遇到很多发展上的瓶颈：
第一，有销量无利润。
第二，缺少有效的库存管理方法，库存虽多，却常缺料。比如，一个月使用量大概200吨，库存就有800吨。我们总以为生产越多，赚得越多，其实不然，投入的钱最后都变成了库存。
第三，车间生产经常遇到材料不齐套的情况，导致交期变长，客户不满。
第四，采购团队能力薄弱。采购员缺什么买什么，未经过认真核算，仓库管理非常混乱。
第五，缺乏有效的供应商管理。
我通过相关课程的学习，还组织公司高管团队共同进步，以此制定了行动清单，并逐一落地，两年的时间让我们在供应链管理上取得了不错的成就。
2020年，新冠肺炎疫情来袭，我们却逆势增长，业绩有效增长30%。2021年1—9月，业绩较2020年增长42%，10-12月冲刺全年增长60%的目标。与此同时库存也有了很大改善，从原来的1:3(库存量是月使用量的3倍)下降到1:1.3。虽然仓库里的物料少了，但管理更高效了，同时也大幅降低了运营费用和采购成本。
降本增效的三板斧
我们通过供应链管理的三条路径：有效产出、降库存和降运营费用，明确了新的路径，成果也十分显著。
有效产出
企业要盈利，一定要抓有效产出而不是销量，有效出货才是客户真正付钱的部分。
科学管理库存是影响有效产出的第一个关键点。原材料齐套问题解决得好，就能做到准时出货。为了不影响有效出库，我们以为货备得越多就越好，库产比(库存与月生产量之比)高达3:1甚至是4:1，但依然问题频出。因为管理不完善，导致很多材料不配套，最终不仅影响出货，还消耗了大量现金流。
如何做好库存齐套呢?假设福临门世家下个月重新开张，再考虑如何备库存，事情就变得非常简单了。首先，我们收集以往的历史数据，再按历史最高销量计划两倍库存(即库产比为2:1)，这样生产上就不存在问题。
通过这个方法，我们将库存量迅速调整。以往库存量大的暂时不再采购，库存不足的采购补足。
同时，我们还采取了红黄绿灯预警机制。产品的排期都严格根据主计划进行，PMC(生产及物料控制)负责生产计划的制定与跟进。在整个生产工序中我们都运用了红黄绿机制，依据紧急程度红色>黄色>绿色的优先级确定需要订货的轻重缓急。
红色表示当下最需解决的物料，黄色表示需要关注，绿色表示存量充足。一旦见到红色订单，需要优先做;如果是绿色订单，可以稍微往后排一排。
这种库存管理模式一目了然，能明确物品的轻重缓急，工作人员只需要管理颜色异常的就可以，省时省事，减少了管理成本。
品质是影响有效产出的第二个关键点。在福临门世家的管理实践中，我们采取了后工序对前工序进行复检，并对发现问题的员工给予双倍奖励，这样大大提高了一次通过率。目前，福临门世家的产品一次通过率做到了99%左右。
在出厂前把品质问题解决了，到达客户的问题就会少很多，不仅提高了有效产出，也降低了费用。
突破产能的瓶颈点是影响有效产出的第三个关键点。门窗工艺非常复杂，又是定制产品，部分工序产能会遇到瓶颈，导致有效出货降低。因此，瓶颈点的管理非常重要。我们在适当的时间和工序增加人手，用团队的力量解决瓶颈，大家齐心协力保证有效出货。
库存管理
我们常会误认为，产量越大，销量就越大，赚得也就越多。其实不然。客户需要的才是有效产出，不需要的就是库存，属于成本。
我们对以往销售的产品进行分析后发现，畅销产品只占20%，畅销款式也仅占20%。剩下的80%不仅把其他产品的利润率拉低了，还占了库存。
因此，降库存很重要的一点是决定不做什么。我们要根据趋势判断这个产品有没有前景，如果不好，要坚决砍掉。
于是，我们决定把80%不好卖的产品果断砍掉。2019年将800吨的库存降低到了500吨，当时的月用量为200吨，库产比为2.5:1。2021年我们继续优化，库产比又降到了1.3:1，月用量为300吨，而库存品只有400吨。
这不是我们最想要的结果。我们希望最终的库产比能达到0.8:1，也就是说，假设月用量为300吨，库存只需要240吨。
库存降低了，占用的资金少了，就多出了一部分现金流。同时，不断淘汰滞销的产品，当废料处理，这样又降低了资金的占用成本。
运营成本
福临门世家是如何降低运营成本的呢?我们采取了三个措施：
首先是降低展会支出。
在此之前，我们一年要花400万元做展会，但实际很多展会是无效的，2019年我们推掉了部分无用的展会，全年只花了190万元展会资金，相较以往节约了210万元。
2020年和2021年不再参展，通过其他方式招商，也取得了不逊于展会的效果。这样省下来的资金就是净利润，同时也降低了销售费用。2019年福临门世家的销售费用比为10%，目前降到7.5%。
其次是降低供应链采购成本。
主要通过两个方法：其一，用现金购买，有较大的议价权;其二，增加采购员，做供应商管理，开发新供应商，通过竞价让原有供应商自动调价。
2020年供应链采购成本节省了59.6万元，2021年1—9月节省了122.7万元。当然，节省的资金我们给予采购员10%的奖励。
第三是采购策略的制定。
2021年原材料大幅上涨，带来了很大的资金压力，这是每一家企业都没想到的，也是无法避免的。
福临门世家怎么办?首先，判断趋势，分析走势，提前锁定价格。2021年我们已将2022年1月前需要的材料全部定完，即使外部材料涨价，我们的采购成本也不会增加。
我们在21000元/吨的时候定了300吨，在22000元/吨的时候定了800吨，可以满足未来好几个月的生产需求。后来材料涨到了24500元/吨，相当于节省了100多万元资金。
但部分材料涨幅过大，无法锁定价格，我们就采用现金购买的方式。比如，胶的价格从3200元涨到了9000元，涨了近3倍，我们只能提前购买。钱从何处来?去掉滞销库存和降低库存量节省的资金。要把钱花在刀刃上。
其次，不断开发新的供应商，加强供应商的管理，产品继续做减法，坚决淘汰80%的滞销产品。
第三，用7天回料率考核采购人员的工作成果，做到准时交货。通过采购降本取得了非常显著的效果，采购透明度上也一直向阳光采购方向前行。
最后，加强供应链团队建设。我们给一位供应商伙伴发了表扬信，效果比现金奖励还好，她们非常认可，也感受到了被尊重。
做好供应链的三个心得
心得一：落地过程中最重要的是执行力。每天公布前一天出货量、目标差值，通过早会宣贯，督促大家持续进步。
心得二：绩效要跟目标挂钩。把有效出库作为全员最重要的KPI，大家目标统一，部门间少了博弈，销售更多，奖金也就更多，大家心向一处，力往一处。比如，当出现产品不齐套时，大家会想方设法在24小时内实现齐套。
心得三：成功的关键在于人。仅有创始人一人懂不行，还要整个团队同频，达成目标和思想的统一。如果团队不学习，创始人一个人很难推动。团队有了凝聚力，管理会变得轻松，大家也会信心十足。
企业未来面临的竞争是供应链的竞争，其关键是让员工、老板了解并摸透“有效产出、降低库存，降低运营费用”三大路径。企业可根据各自的情况，找到切实可行的解决方法，未来的业绩便可实现增长。
CopyRight 2015-2018,Power By www.cncbo.com Inc.All Rights Resered 邮箱：360737408@QQ.com 编辑部电话：4001153315
本网除注明来源中国品牌官网的文章外，其他均为来源互联网，不代表本站观点。本站不负任何责任。
(C)版权所有 中国品牌官网 工信部网络备案：京ICP备13034703号-7
