文/郑志昊 猫眼文化CEO
做了十几年互联网，如今回过头看，我有一个发现。
在这个行业，一个公司同时做好多件产品，每件产品上花的精力相差无几，但如果想让每件产品都极其成功，不太可能，只要其中有一件产品成功，就足以带起整个公司。比如腾讯，既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试。
所有尝试如果能推动一件关键产品的成功，就足够有意义。微信团队不到1200人，腾讯整个团队3万多人，微信团队占整个公司的比例很小，其市值占腾讯市值的比例却大得多。
也就是说，一个公司做过的产品，可能有很多都不靠谱，但没关系，一件产品成功，其他产品也连带着很有价值。因此，最重要的问题是：如何保证那件至关重要的产品能够成功，而且是在公司内部成功。
我在腾讯工作了8年，后来离开腾讯去大众点评，一个原因是我想“打仗”。当时在腾讯做的事情已经没有竞争对手，比如广点通、QQ空间和开放平台。另一个原因是，我觉得公司内部有一些产品和业务能力不行的人做了多年，是不是腾讯的管理和文化有问题——其实大公司内部很容易产生这种想法。
事实上，走出腾讯再回头看，我当时的想法是错误的。看待这个问题，应该把它放在系统中去看，而不是只看某个团队或某个个体。腾讯这个系统，做得好的地方在于：它能够保证优秀的团队、能持续打胜仗的团队总有机会跑出来。
腾讯是怎么做到的呢?
在合适的时间和场景下
淘汰不好的产品和团队
首先是腾讯开发产品的机制。
腾讯有个典型的做法：一个产品成功了，剩下的产品会按照产品组合的方式经营，而不是一花开后百花杀。这样做的好处是，它会给组合里最优秀的种子以机会，然后在合适的时间和场景下，淘汰那些不好的产品和团队。
这个过程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年，但拉长时间看，真正不靠谱的人一定会被淘汰。一方面，公司会为此付出资源上的代价;另一方面也留出了时间和空间，让有希望的产品和人才成长。
举个例子。我做过一个产品叫广点通。我做QQ空间出身，做社交广告和效果广告并不比别人强，腾讯当时有从谷歌过来的大拿，也有从4A公司请来的品牌广告专家，以及从微软和雅虎请来的效果广告专家，他们都不在我的部门。广点通成功了之后，过了一段时间才请来了谷歌的专家。
当时腾讯内部有非常多团队同时做效果广告的产品，开广告协调委员会时，我属于旁听人员。我们团队的策略是，不争辩，索性踏实做事。在这个组合机制下，最终用业绩数字说话。结果广点通这个产品很成功，后来它成为腾讯效果广告和社交广告的核心技术平台。
把握好节奏
保证创新的大门不被公司关上
其次是腾讯的文化。
腾讯文化一方面很包容，另一方面以正向激励带动整个团队。腾讯是很强的集体决策机制。马化腾的管理风格是，除非他强烈希望干预的事情，否则他都愿意让团队去尝试，并让不同团队展开竞争。
这就是腾讯特别的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你证明过自己值得信任，仍然可以继续往前走。当然，过程中你也需要阶段性证明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的节奏，就可以保证这扇门不被公司关上。
腾讯的文化是支撑产品组合得以存在和持续运营的基础。在这种文化下，好的和成功的团队与产品，公司一定会扶持，让它更成功。剩下暂时还没成功的，公司会扶持使其组成一个产品组合，彼此之间甚至会展开竞争。但没关系，继续跑，直到有一天看清楚这里面谁跑得靠谱，谁在屁股决定脑袋，谁在浪费公司的机会成本。
敢于持续对老板说“NO”
腾讯对待产品有一种自下而上的环境和氛围。
腾讯在内部讨论事情的时候，不管职位高低，一定有人站出来和老板叫板，这种氛围很关键。
张小龙敢于持续对老板说“NO”。微信上好几个产品特性，即使老板施压，也不会改变微信的核心交互和视觉选择。最终大家要讲理由，为什么这个不能改，那个能改，每一个理由都需要逻辑思维支持。腾讯内部讨论时房间里充斥着理性，而不是权威和职务。
我举一个反面例子，如果大公司对方法论和格局的判断，不是交给实际做产品的同事，而是自上而下强推，会发生什么。2005—2006年我还在微软时，发生了一件事情。公司请了一个非常贵的咨询公司给微软，尤其是给我所在的部门，也就是MSN做战略规划。
咨询顾问提出的建议是：微软只有一个品牌叫Windows，所以不要有任何产品偏离Windows，要聚焦在Windows品牌。基于这个逻辑，后来MSN改叫Windows Live Messenger，要按照Windows来做交互和视觉。整个微软MSN产品线大概有两年处于停滞状态，去改UI和理念。事实上这就是不以用户体验为目标，而是以所谓的品牌一致性为目标。
2010年，MSN的市场份额急剧下滑，微软用5年时间证明了一个决策的错误，但结果已经不能改变。战场和历史不能重来。一定有少数人能看到这个错误，但他们的声音不能被听到的时候，就是灾难性的结果。
和丧失巨大的机会相比，资源损耗没那么可怕
看待资源浪费的态度。
不同团队在开发同类型产品时展开内部竞争，甚至有些不靠谱的团队可以在腾讯生存很多年，这其中当然会有资源的浪费。但是换一个角度看，和一个巨大机会的丧失对比起来，资源损耗好像就不那么可怕了。
比如，假设微信没有做成，有多可怕?包括QQ空间、微信支付，很多产品是整个格局上的变化，是无法弥补的损失。一旦错过，可能就错失了一个时代。
腾讯内部还有一句话：“腾讯业务好做，插个扁担也能开花。”因为在腾讯做业务，很容易拿到足够的流量和支持，导致这个业务看上去很容易成功。这其实某种程度上也是一种战略：我不知道明天什么机会会来，市场会有什么突变，但腾讯获得这次红利的机会比别人大。把这个概率按天、按年算，概率高的团队总可以把概率低的团队PK掉。
从这个系统逻辑来看，微信诞生在腾讯绝非偶然。
做微信时，海外的产品比如TalkBox和Kik等都已经有了，腾讯内部也有好多团队在做。那是2010年下半年，快到年底的时候，腾讯有一个组织架构上的局限，所有无线产品都在无线事业群做。对移动终端即时通信应用的另外两个探索以及更多的伏笔，都在无线事业部不同的部门。唯一的例外就是张小龙。
为什么会这样?首先是马化腾看人，QQ邮箱为张小龙赢得了一张信任票。这是腾讯一个不成文的机制。它的逻辑是：要给曾经做出成功产品的人更多机会。
张小龙也没有调到无线事业部，还是用自己的团队做。大部分人认为做互联网产品需要人多，得有一个团队。但创新型产品最大的特点是，思考胜过人力资源。张小龙做微信的团队一共8个人，人名都可以叫得出来。他会用邮箱团队的个别人帮忙，但真正参与项目只有8个人。
除了QQ邮箱，张小龙之前还做过很多其他产品，只不过因为不成功，大家已经遗忘了。今天的微信朋友圈和公众号都有张小龙早期失败产品的印记。后来我们分析产品时发现，你经历过的所有失败，最后有一天会成为你成功的阶梯。
不要浪费机会成本和时间成本
历史上，腾讯每隔两三年都会遭遇一个很大的瓶颈，但一定会有团队站出来帮助公司扛过这个瓶颈。原因正是腾讯的机制总能让优秀团队和优秀的产品跑出来。
SP曾经是腾讯唯一的商业模式，离开SP腾讯日子就过不下去，中国移动一个小领导来腾讯，马化腾也要亲自接待。靠着互联网增值服务我们突破了这个瓶颈。
我自己也有过类似的经历，我们帮助公司扛过瓶颈的产品是QQ农场。当时整个QQ平台基本不再上涨，这太可怕了。在互联网行业，亏损、团队不稳定，这些都不怕，最可怕的是没有成长。2008—2009年，突然之间QQ和Qzone出现了增长停滞，如果突破不了，会有很大问题。后来我们先做抢车位、买卖好友，又和一家公司合作，做了QQ农场，把这个瓶颈扛了过去。微信更不必多言，直接让腾讯拿到了移动互联网的船票。
每一个组织，外面看到的组织结构和部门的强大，跟它带来的实际价值其实是不一样的。我一直认为，一个公司，包括个人成长，可能错过了一段时间，资源就浪费了。因为很多时候是在原地兜圈子，浪费机会成本和时间成本。有些事情听上去光鲜，折腾了很久，但对公司发展没有太大帮助，无法真正改变组织的命运。
能够改变组织命运的，是一个产品或业务突然杀出来，改变了公司的格局。这种情况下，最重要的是建立起机制和体系，让这个改变格局的产品能够突出重围。
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