理想汽车董事长兼CEO
把握住节奏是成功的核心能力
要想提高创业成功率，创始人对创业节奏的把控非常重要。此节奏不是带节奏，而是不同阶段的规律和把控。
创业可以分为三大阶段：从0-1的验证期;从1-10的成长期;从10-100的成熟期。这三个阶段对于能力和资源的要求完全不同。能力、资源与阶段错配往往是企业失败的根源，把控好节奏是创业者和一号位最核心的能力和要求。
从0-1的验证期
验证期标志性的特征是，从零开始到你能够吃到你所在细分领域3%以上的市场份额，你所具备的显著特长能够成为行业的天花板。
这个阶段，企业没有真正的竞争对手，主要和自身的成长速度竞争，因为领先者不会把你放在视野里。比如，蔚来、小鹏、理想汽车2021年都做到9万多辆，但在中国乘用车行业领先者眼里，这个量完全可以忽略不计。
对于企业而言，这个阶段最重要的是充分发挥自己的特长。这个特长容易被原有的领先者忽视，但对于用户是有价值的。比如，特斯拉早期的三电系统能力，蔚来汽车的用户服务能力，小鹏汽车的智能驾驶能力，理想汽车面对家庭用户群体的产品能力，汽车之家早期的汽车产品库能力……虽然细微，但有巨大的用户价值，可以做成这个特长下的行业天花板。
这一阶段对于管理者而言，最重要的同样是发挥自己的特长，尤其是专家型的能力特长，要深入到业务中的每一个细节，抓大不放小。这个阶段，企业的综合管理者越少越好，每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。
无论是企业还是管理者，特长并不是打开任督二脉，而是扎扎实实的投入，集中一个火力点，十倍于他人的人才和资源投入，没有任何捷径可走。
如果你兜里有一分钱，你的招聘里能多一个人，就把这些钱和人投入到企业的特长和对应的专家上去。你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的，脑子里想的，嘴巴里说的，实际在干的，金钱投入的，都是一致的。千万不要尝试，要么全力以赴做成，要么早点去死。
我个人认为蔚来、小鹏、理想汽车在2021年完成了从0-1的验证期，大家在各自的细分市场吃到了3%左右的市场份额。比如，理想汽车在25-50万元的乘用车里吃到了3%，也成为了家庭用户特点最鲜明的中大型SUV销量第一名，验证了面向这个用户群的产品力。
特斯拉通过Model S和Model X验证了从0-1阶段，并用Model 3和Model Y迈向从1-10的阶段。
特斯拉从0-1阶段创立了三电系统的行业天花板，并把电动车和特斯拉几乎画上了等号。从1-10阶段才开始做自动驾驶，Elon(埃隆•马斯克)作为连续创业者，节奏把控能力几乎无敌。
过去六七年，中国的智能电动车创业者很多，但几年之后三百多家造车企业剩下不到十家，三个互联网外行成为新势力里销量前三的企业。最核心的原因是李斌、何小鹏和我作为连续创业者，对于节奏的把控和心力。
这一轮失败最惨的创业者是跨国汽车企业的高管，他们大多一上来就想做10-100的阶段。我们经常说一句话：没有苹果的命(人和资源)，得了苹果的病(胡乱招人和花钱)。行业领先者在行业转型和技术转型时之所以不成功，也是因为不愿意再干0-1的阶段，这是大企业转型失败的根源所在，也是后来者和新势力们的机会所在。任何企业面向一个全新的生产力和生产关系，都不可能跳过从0-1的阶段。
总结：从0-1阶段企业的特长和管理者的专业特长是最重要的，要以3%细分市场的获取为目标快速成长和验证。对于创业一号位而言，如何抵挡各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏，包括面对巨大压力和企业生死时刻，仍然能够坚持和不放弃，心力强大是很关键的。
从1-10的成长期
从1-10的成长期也很容易导致企业走向失败。
我很幸运，创办汽车之家时我带领团队完成了从0-1的阶段，2007年秦致加入后，用两年时间构建了从1-10的各种基础条件，带领汽车之家成功完成了从1-10的成长期，到2016年用户和收入规模都增长了上百倍。
这样的亲身经历也让我大致看懂了从1-10的各种关键要素。2007-2008年，我们在只有小几千万元收入时就坚定地相信汽车之家可以做到100倍以上的增长，实现几十亿元的收入规模，最终做到了。
成长期标志性的特质是，这一阶段你的规模会增长10-100倍(根据行业而定)，你会面对各种竞争，因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。
有两点基本上决定了你的生死：
第一，你必须继续保持从0-1验证期所建立的优势，对此疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。从1-10的最核心业务动作是把之前建立的优势持续放大，而不是从零开始构建新的优势，放弃原有的优势。
第二，在坚持放大优势的前提下，必须考虑竞争的要素，也就是必须面对竞争做更多必要性的工作，切记，是必要性而不是选择题。比如管理和系统，技术的研发，供应链的培养，商业化的能力等。从1-10的竞争是保持特色前提下的综合竞赛，持续保持特色和补足综合能力缺一不可。
1-10阶段失败的企业，大部分都是出现了这两个问题：没有延续自己的特长，没有补上竞争的短板。只要有一个没做到，创业就结束了。
这一阶段对于管理者而言也是同样的：首先，你要继续发挥自己的专业特长;其次，必须快速提升自己的职业性。职业性是一种更高级别的心智，可以理解别人并给出解决方案帮助对方的心智模式。
要想带领更大规模的团队，理解别人是第一重要的训练。观察和理解身边人的优势和问题以及背后的驱动力和原理，让对方有安全感和信任感，这样对方才能给出更好的解决方案，帮助团队成长，和不同的团队高效协作。
作为管理者，从0-1比拼的是对自己的理解，从1-10则是提升对于别人的理解。
理想汽车从2022年进入从1-10的阶段，但由于之前和秦致一起经营汽车之家的经历，理想汽车从2019年就开始为从1-10的阶段构建基础建设，学习那些万亿收入规模的企业是怎么走过来的，以及如何在战略、组织、系统层面构建基础能力。
理想汽车从0-1做了一款产品，从1-10如何管理10款产品，如何确保每款产品的产品价值持续领先?产品和研发管理体系要提前做巨大升级。
在技术研发上，能不能把应用、技术、系统垂直打透，能不能拿到进入决赛圈的门票?
在商业模式上，能不能支撑万亿收入规模，且经营效率和用户体验还能持续提升?在供应链和制造产能上，能不能跟上销量的爆发式增长，能不能让每亩地产生更多的JPH(单位时间工作量)?
在组织上，能不能规模做大但是公司不复杂，人才不油腻，不内卷，能不能持续让人才效益健康提升?
在财务上，能不能持续保持健康的现金流和造血能力，不再单纯依赖融资推动研发投入和规模增长?
这都是过去三年我们每天都在问自己的问题，并耐心寻找答案。
这是我对1-10成长期的个人认知，汽车之家1-10的成功经验对理想汽车具备参考性，但问题和解题方式不尽相同。
理想汽车2021年只有不到300亿元的收入，我认为超过1万亿元的收入规模，对于智能电动车企业而言是完成从1-10交作业的时间点。
总结：从1-10的成长期，企业最重要的是坚持和放大从0-1的特长，补足竞争和快速增长出现的致命短板。对于参与者个人而言，仍然是持续增强自己的专业特长和职业素养，即理解别人并给出解决方案的心智模式。
组织能力是长期致胜的关键
当企业到了“1-10的成长期”开始快速扩张，这其中最重要的是坚持和放大从0-1的特长，补足竞争和快速增长会出现的致命短板。而要达到这两点，背后的组织能力是关键。
创始人要把60%的精力放在组织上
科技会改变产品和技术，也会改变商业模式，当组织符合主流科技的时候，才会出现与之匹配的产品技术和商业模式，所以组织是长期致胜的关键。
王健林做电商并不顺利，不是因为他不够聪明、资源不足，而是他的组织和新技术、新商业模式不匹配。商业的最大驱动力是科技，科技背后的驱动力是人，若没有“人”，这个企业一分不值。所以，创始人需要把60%的精力放在组织上。
第一步是找到适合的、优秀的人。若人不够优秀，再多努力也是徒劳。我们更倾向于找到80分以上的人，大家一起往100分努力。
百分级“明星团队”成员组成的初创企业，以十年为周期来看，成功率为零，这被无数次证明过，但还是有很多人往火坑里跳。
面试的时候我一定会问两个问题：第一，在你的工作、职业生涯中，你想要的是什么?第二，基于你想要的，未来你想实现一个什么样的结果?
越是这种简单的问题，越骗不了人。当把这两件事说清楚以后，很多问题就迎刃而解了。
第二步，建立HR系统、组织发展系统、IT系统，从而形成一个不断成长的体系。
第三步，让体系真正落地。
我的观点是，首先，大家因为痛苦而改变，因为改变之后受益而坚持。不是我们说了、讲了，员工就能够体会到，而是当他很痛苦，遇到困难需要解决的时候，我们用组织系统帮助他解决问题，而不是替代他解决问题。问题解决后，他会成为受益者，这样才能够坚持下去，让周围的人也受益。
其次，我坚信信任。我的成长经历受益于我父母对我的信任和授权。小时候，怎么花钱是我自己说了算，很多人生判断决策也是我自己做主，自己做决策就意味着要为自己负责。
一些管理者认为团队没有判断能力，执行力很差，很大一部分原因是管理者通过垄断资源和信息做判断，而不是靠有效的管理。只要做到信息透明，把做好一件事所需要的权力、资源和责任完全下放，专业的管理人员和工程师能够做出更好的判断。
明确使命价值观
要成为顶尖的组织和企业，必须明确两点——使命和价值观。
第一，企业的使命是什么，为什么而存在?
我为什么要创办一家汽车企业?因为在科技的进步浪潮中，传统汽车企业的表现太差。2003年，我购买的第一辆车是大众POLO，到了2018年，再去买一辆大众POLO，几乎没有任何进步，甚至为了降低成本而变得更差了。
科技给生活带来了翻天覆地的变化，但汽车行业在科技和体验上的进步却极为缓慢。中国汽车十几年的高速发展，城市交通越来越差，车内的体验毫无进步，需要有企业来改变这种现象，这就是我创立理想汽车的原因。用科技改变出行，让更多人受益，这是理想汽车的使命。
第二，企业要有自己的价值观，价值观决定了我们遇到问题怎么判断。
一家公司的价值观绝大部分源于创始人和核心团队。理想汽车的价值观是我从自身的创业经历中提炼而来，相信这些价值观能帮助我们实现使命。
① 不断成长
成长对我而言是非常重要的内驱动力，每过一段时间回头看，如果发现自己没有成长，我会特别惶恐。
成长让我整个人打开，去接受那些跟我不一样的、新鲜的人和事物，而不是上来就否定别人，认为跟我不一样的都是不对的。身边优秀的人和企业都可以给我们带来成长。
组织也同样如此，一定要不断成长，要有自己的生命力。今天，公司与公司、组织与组织之间的竞争，已经不再是面对面地拼刺刀，而是组织迭代能力的比拼。最后比的不是谁的起点高，而是谁的成长速度快，这是企业竞争的关键。
② 掌握主动权
大部分人很多时候都是被动的，要掌握主动权一定要经常问自己的内心：我们想要的是什么?当你不知道自己想要什么，觉得一件事的影响因素都是别人的责任，你就丧失了主动性，被环境推着走。
只有清楚自己想要什么，才会更主动地为目标付出和努力。那些真正掌握主动权的人，通常也是我们最认可和向往的那些人。
③ 结果导向
结果导向的核心好处是能够帮助自我驱动。作为管理者，我认为“没有功劳也有苦劳”这句话是对员工的伤害，真正好的结果是对每个人最好的激励和奖励。
2009年，汽车之家收入只有几千万元，我提出要用10年时间把收入做到50亿元人民币，市值超过当时垂直网站的第一名搜房、门户网站的第一名新浪。
当时有很多人不信，但目标会像灯塔一样吸引着大家往那里走。后来，我们用6年时间实现了目标，伴随成功而来的激励是对每一个人最好的奖励。
作为企业的创始人，如何帮助组织完成使命，如何落实价值观，我花了很多时间思考。我认为，这一切的基础是把理想汽车打造成一个绝对信任的成长型组织，再通过简单易行的体系或方法来实现这个目的。
其中一个核心方法论是理想汽车的四步法：第一步，用户：用户是谁?他们真实的需求是什么?第二步，自己：作为企业，我们自己的需求是什么?第三步，目标：设定具有挑战性、符合战略的目标。第四步，结果：定义目标的关键结果，开展工作。
四步法是在组织层面对价值观的一种落实。对于理想汽车来说，第一重要的永远是员工。
一个组织要给员工提供三个核心要素：第一，提供一个帮助每个员工不断成长的系统和体系;第二，帮助每个员工获得方法论，为他的成功提供到位的资源支持和绝对的授权;第三，帮助组织和员工一起成功，达到最好的结果及最好的收益。
四步法的前两步是帮助每个员工获得成功的方法论，帮大家找回主动权;后两步用的是OKR的方式，制订目标，定义关键结果，保证大家的力量集合在一起。这个方法论能帮助我们掌握主动权，集中精力和资源去获得想要的结果。
在个人成长方面，我认为个人价值是由三个维度相乘组成的：知识×智慧×信任。2008年之前，我只关心知识，完全不关心智慧和信任。当我们去关心智慧和信任的时候，你会发现你的责任范围完全不同，你的成长空间可以扩大一万倍。
企业文化要深入人心
企业文化到底是什么?
汽车之家团队很早之前就达成了一个共识：企业文化是一帮人约定好的一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好的东西。
当时，汽车之家是完全开放式的文化，所有人都往黑板上写，想到一条就写一条。无一例外，大家写在第一条的都是“把消费者的利益放在第一位”。
有一条特别有意思，“和喜欢的人在一起工作”，但这条后来被我们否定了。我说：“为了赢，可以和不喜欢的人一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是我们仍然会和他一起工作。”
大家写了一黑板，最后总结出两条：第一条是我们的原则——把消费者的利益放在第一位;第二条是我们的判断方式——做正确的事，不做容易的事。
这些都跟汽车之家过去的经历有关。很多时候你会发现，所有的对手都是“基础的看不上，牛逼的做不到”。0—60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又没有80分的能力，所以最后只能做到几分。
汽车之家的经历让我们发现，把基础做好，就已经决定了胜负。基础的事最容易拿分，所以也最容易决定胜负;60分以上的事情，决定你能赢多久。于是我们在执行层面上又有了一个标准——先做好60分，再去做100分。
对企业文化接受到了一定程度，就会变得跟信仰一样。所以，判断一家公司能否做大做强，最核心的问题是它到底有没有企业文化，有没有深入人心。
要学会“点铁成金”的领导力
一个人的自信和信心有三个级别：
第一个级别是对事有信心，但事与我无关。比如你对苹果公司的发展有信心，但对事的信心与行动无关，与自己也无关，不存在驱动力。
这个层面的信心实际上毫无意义，所有人都可以有，而且没有难度，没有挑战。很多人就停在这里，什么都没付出，什么实际结果也没发生。这种信心是一种假的信心，最害人。
第二个级别是对自己有信心，自信和自己的目标、行动、结果关联在一起。比如，我要在3年内从新人做成主管，我要用5年时间做一个中国最好的汽车网站，我要在30岁之前开上宝马车等。
一个认为自己可以做到的目标，配合可以到达目标的动力，再有脚踏实地的过程，这就是第二级的自信和信心。
拥有这类信心的人，普遍学习能力强、意志坚强、自我要求高。每一个组织和团队都需要这样的人，企业才能更好地发展，家庭才能够幸福。达到这个级别，能够做好自己、管理好小团队，不足以领导和管理更大的团队。
第三个级别是最高的自信和信心，即对别人充满信心，且主要是对身边的人有信心，哪怕表现出来的是一块铁，也相信他本应该是一块金子。
能够相信事情谁都会，能够相信自己有一定难度，而最难的是能够相信别人，从而让别人变得越来越自信、越来越好。
任何人在完成九年义务教育后都是一块金子，可能因为种种原因，这块金子有点生锈，看起来像一块生了锈的铁，于是就会出现这样的状况：我认为他是一块铁，所以我对他的要求也只是做铁的事情，他也认为自己是块铁，所以他一辈子就是块铁，顶多是好铁或烂铁的差别。
而第三级自信的人会坚信，你其实就是一块金子，虽然你现在表面的样子是铁，但他会以金子的标准要求和帮助你，这个过程很痛苦，但结果会很不同。
尽管你不会马上成为金子，而是铜或者银子，你却已经明白，原来自己不是铁，真身是金子。从此你的自信和对自我的要求会截然不同，你会努力使自己成为金子，以金子的标准做事，并享受金子的成就和价值。
实际上，我们大多数人都是金子，少数人是钻石(天才)，但我们可能以破铜烂铁的方式创造着价值、要求自己并活着。这个世界并不缺少金子，真正缺少的是拥有第三级自信的人，把金子还原成本来的面貌。
一个真正的领导，就是让铁变成金子，让铁有金子的信心、提出金子的要求、创造金子的价值。
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