文/陈春花 北大国发院BiMBM商学院院长
请认真思考，你的公司是不是存在如下现象：5%的公司员工，一上班就是来挑毛病，所有制度都看不惯，所有决策都有不同想法，而不会去想自己做得如何;10%-15%的员工，做出的东西不合格;10%-20%的员工做得对与错都不知道为什么;25%-30%左右的员工做出正常绩效;只有25%-30%的员工是在高绩效工作。
也就是说，公司中有40%左右的员工的工作没有正常产生绩效。尽管管理者做出了很多努力，也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但总看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?
出现这些问题的核心因素是：没有很好地理解管理。换个角度说，因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致员工无效工作。
组织管理观决定了人们如何进行管理活动。有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。
企业的绩效包含效益和效率两方面内容。对于一家企业，需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论管理者采用何种管理形式和管理行为，只要能够产生绩效，就认为是有效的管理行为和管理形式;如果不能够产生绩效，就是管理资源的浪费。
企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都围绕这个目标。所以我认为管理观的第一个内容是：管理只对绩效负责。一些普遍存在的现象很直观地说明人们并不理解这句话。
现象一：功劳与苦劳。只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
在现实中，我们常常可以听到这样的说法：“我虽然没有功劳，但也有苦劳。”“我没有什么惊人之举，但也是流血流汗。”“我流汗的时候，企业里还没有你!”等等。有了“苦劳”之后很多人觉得很对得起公司，公司也以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念没有认识清楚。
现象二：能力和态度。直接产生绩效的是能力，而不是态度，谁产生绩效，谁最重要，当态度转化为能力才有用。
一家企业有两名员工，小李任劳任怨、勤勤恳恳，每天早来晚走，经常加班加点。小刘准时上班，准时下班，从不加班。结果，小李得到表扬，成为优秀员工。
如果好好思考，也许会发现一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现说明他的能力可以胜任这个岗位。不妨反思一下自己的企业，你考核的是态度多，还是能力多?如果50%的内容都是在考核态度，能干的人就自然活得很累。
现象三：才干和品德。品德和才干一直是人才评价的两个基本面，几乎所有人都会选择德才兼备的人。但事实是，我们面对的下属，不一定是德才兼备的。在这个前提下，80%左右的人选品德。
但我们必须知道，“才干”才产生绩效，“品德”需要转化为“才干”才会产生绩效。因此，我会更注重才干的评价而非品德的评价。
有人反驳说，如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，不是会对组织和社会造成极大的伤害吗?我同意这个说法。但是通常情况下，很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而应该去设法解决它：管理要承担的责任就是让人没有机会犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。
必须要说明的是，在两个时间点上，德比才重要：一是在招聘时，二是在提拔时。
管理必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形，即等边分配原则。几乎所有的管理问题，最终都是因为三者不对等。管理分配的是一种责任，而不是权力，我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确的是，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
我建议大家做两个重要的观察：
1、公司的总经理经常给谁开会?是总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理，还是分公司经理、一线经理?和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
2、公司头衔的设计是一线人员的称谓高还是公司职能部门的称谓高?称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
管理和经营是企业的两个面。其中含有两个重要认识：
第一，管理做什么，必须由经营决定。经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。从这个意义上讲，经营是第一位的，管理是第二位的，逻辑关系非常明显。通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。
第二，管理水平不能超越经营水平。一个公司的管理能力大于经营能力，常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度健全、文化理念先进、人才优秀，但经营就是不景气的原因。虽然你很懂管理，但管理观有问题。
你不妨看看，公司最优秀的人是在做经营还是在做管理?开内部会议多还是开外部会议多?如果高管团队每次都是开内部会议，每天看到的都是下属，那么管理就大过了经营。
杰克·韦尔奇曾说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户;好的管理者，上午最重要的时间都在见客户，下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上可以知道，你是经营大还是管理大。
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