滴滴出行创始人
顺势而为，做正确的事情
决定做滴滴，更多是靠个人的直觉。
我之前在阿里工作，杭州、北京两边跑，经常因为打不到车而导致误机。我老家是江西的，有一次老家的亲戚来北京，定了晚上7点在王府井吃饭，他们5点半来电话告诉我在打车，结果等到8点又打电话问我能不能去接他们。
有创业的想法后，我咨询了周围的人，所有人都说不靠谱。这是正常的，这就是创业的第一关，只有闯过这一关才可能成功。
一开始(2011年，智能手机还没有普及)，所有人都跟我说，司机连智能手机都没有，做打车软件这种想法不靠谱。但正是在市场基础不成熟的情况下，创业才可能成功。现在，智能手机已经普及，司机和乘客的习惯也已培养好，市场已经成熟，这时候再做打车软件，基本上没有机会。
我也一直生活在巨头的阴影里，这是时代的背景。早期，BAT创业的时候，当时的巨头是华为、万科，他们看不懂互联网。但今天，巨头都身处互联网行业，他们对创业公司也很紧张，有自己的顾虑。
如果他们盯上你，来找你谈，是好事，说明你做的事情已经引起了他们的重视。如果他们没来找你，说明你做得不够大，还没引起他们的重视。在细分领域，如果做到最好，一定能够打败巨头。
创业者会听到很多质疑的声音。我每天都在问自己，这件事能不能做，反复衡量，不停地磨砺自己。这就是创业的第一关。
创业至今，我的心境和心态有很大变化，起伏过多次，是那种坐过山车式的起伏。很多投资人都说，坐在副驾驶上都觉得心脏要跳出来。但从更长的时间维度和地域维度来看，很多变化其实没有那么剧烈，也没有那么不可接受，是有规律甚至有必然性的。很多时候还是要顺势而为，做正确的事情。
我以前经常说，我是一个乐观的保守主义创新者。但如果今天问我，我认为应该鼓励所有人去走没走过的路，走向上的路。
不论是能力还是人品，柳青都好得让人紧张
市场是开放的，不可能不让别人进来，巨头也一样。我们之所以能成功，本质上还因为行业发展处于早期。电商和搜索都经历过这个阶段——无数人都想做，最终你是因为短板少而活下来。
创业没有侥幸，人总要为自己不了解的领域付出代价，等到你真的痛的时候就会去补短板。每一个你身上的薄弱点，你不了解的、不懂的、没有经验的，毫无意外都会成为公司的短板。因此，第一，付出了代价就会痛，痛了以后就要快速学习，补上短板;第二，没有完美的个人，但要建立完美的团队。
互联网是分门派的：百度相信技术改变世界，腾讯相信产品改变世界，阿里的运营和营销做得很好，高盛的战略首屈一指，它们以技术和产品为重心架构整个公司。就跟武林有各种门派一样，没有对与错。
必须要能够包容地去学习和整合，所以我们是百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营、高盛的战略和投资，这样一个“联合国部队”，我们靠完美的团队去弥补个人的短板。要知道谁是做得最好的，找那个做得最好的公司，并了解其中的规律，以它为重心架构团队。
我40%的时间都用在了招聘上。滴滴早期工资只有5000元，所有人一视同仁，但怎么打动、融合员工却占据了我工作80%的时间，我得让团队越来越强大。
没有好的运营和融资，团队也是假的，所以我们的第一“天条”是：一切问题，都是管理者的问题。
首先，要敢想。不论是能力还是人品，柳青都好得让人紧张，怎么说服她加入我们团队?每个人都有自己的需求，迈出第一步是最难的。柳青原来的工资是400万美元，我跟她说，公司工资的一半都是你的，剩下的是我们的。
聊了一个星期，我说我们一起去趟拉萨吧。说走就走，一共8个高管，一起飞到西宁，租了两辆车，计划3天开到拉萨。
等开到喜马拉雅山脚下时我哭了。我想，这就是创业路，团队就是需要信任，我把命都交给了司机，我就要信任他们。
那天，柳青写了一条很“长”的短信说：决定了，上路了。
很久以前我见到关明生，问他的第一个问题是：马云怎么组建团队?那是对我启发最大的事情之一。我跟他说，《水浒传》三分之二都在讲一百单八将是怎么找到的，找到以后的故事基本上记不住。真正精彩的是这一百单八将上山、入伙、结义的过程。
创业也一样。怎么找到一群志同道合的、真正优秀的、有创造力的人，激发大家为共同梦想努力，这是我工作的真正定义。而不是让他们去执行我的某个想法，我觉得那些太粗俗了。
关明生2000年加入阿里巴巴。当时，阿里巴巴的团队班底包括马云、彭蕾、蔡崇信、吴炯、李琪。在后来10年的电商浪潮里，这个团队是无人可及的，它抓住了C2C、B2C、支付等几乎所有的机会。
移动出行系统无疑也是一个巨大的市场，但我们能不能有自己的超级团队呢?如果要不辜负这个机会，就要把找人这件事情做到极致。
保持危机感并不断归零
现在回过头来看，从创业到现在，其实是一段不长不短的时间，如果说滴滴做对了什么，我觉得有两件事：一是保持危机感，二是不断归零。
没有一招可以让你持续生存并赢得竞争，尤其是上一次竞争胜利后你说总结出来的制胜路径，未来可能成为你最大的瓶颈，所以要不断归零。
我们从不去判断有百分之多少的概率能赢，对我们而言，99%的概率和1%的概率是一样的，我们都必须勇往直前。就算有99%的概率能赢，那1%没抓住，不也输了吗?
我们的团队时刻都有危机感，并且很有韧性。以柳青为例，她为滴滴付出很多。她的孩子以前读寄宿学校，周末回家。但公司周末要开会，她见不到孩子，就把孩子从寄宿学校转学到公立学校，每天晚上可以回家看到孩子。
但没想到，滴滴每天晚上开会也开到很晚。后来，团队后来想出一个“变态”的方案：每天晚上先让柳青九点下班，回去哄孩子睡觉，十一点再在她家楼下开会。这就是滴滴团队拼的程度，也是滴滴能赢的原因。不仅是柳青，整个团队都很拼命。
做专车业务时，出租车团队一夜之间调了两百多人过去，没人有怨言，也没有任何沟通成本，全部接受调动。做快车、顺风车时也都一样，整个团队全力以赴帮忙和支持。这保证了每一个产品都能够迅速做起来。
遇到出手狠辣的对手，一定要想尽一切办法赢
创业就是在半夜推开一扇门，走一条看不见的夜路，只有走出去你才能知道有什么问题，这对于心力、脑力和体力都是挑战。
首先，你要有心力鼓励自己、鼓励大家面对挑战;脑力是指你必须去学习，因为你没有那么多犯错的机会;体力是指要有旺盛的意志和“战斗”的能力。
起步的时候要相信自己的直觉和冲动，但你不能一直只凭直觉和冲动，要在此过程中提炼自己对商业模式的想法。
滴滴早期太苦了，我们不知道如何提高流量，连CTO(首席技术官)张博都一起想办法提高流量。
我们的第一个对手是摇摇。当时摇摇做专车，2012年4月他们就拿到了红杉资本和真格基金的350万美元A轮融资，而我们后来的天使轮融资才80万元。他们已经有用户基础，资金是我们的100倍。
当时，摇摇的第一个策略是在广播电台做了一个广告，介绍自己的软件，并广而告之召集大家两周后去某个地方开会。
当时流行电视购物节目，都会结束前一句：即刻起拨打电话xxx。我们负责后勤的同事出主意，说我们在摇摇后面做一个广告：现在拨打电话xxx即可下载安装。反正司机师傅也分不清摇摇还是滴滴。
结果两周后，摇摇开会的时候没人去。他们打电话问司机，司机说，我们已经安装好了，不是拨打电话xxx就可以安装吗?
摇摇的第二招是租下了机场的一个摊位。我们也找了各种资源，但最终机场的摊位还是被摇摇租去了，摇摇当时比我们出的钱多得多。
遇到出手狠辣的对手，一定要想尽一切办法赢。后来，我们的一位同事发现北京西站有一个摊位，工作人员站在那里帮司机安装软件。那时候，司机们不懂什么是智能手机。我们的工作人员就挨个问，只要是智能手机就拿过来，给他们安装软件，然后发一张宣传单，让他们回去看怎么使用。
所有的细节都要考虑到。就连在厕所旁边，我们都要考虑，在他进去的时候发传单，还是出来的时候发传单。
努力到无能为力，上天就会帮你开一扇窗。我们一直在激烈地竞争，与摇摇、与快的，然后合并，合并后立刻又与Uber竞争。一刻也没有停顿，天天都在坐过山车。还好当时我们都比较年轻，晚10年我们绝对扛不下来。
有位朋友曾跟我说，滴滴这家公司可以在5年之内成长5000倍，但一个人不可能在5年内成长5000倍，所以我内心一定会很痛苦。
在我看来，痛苦是因为你归罪于外，而我很早就意识到，不能只修炼一个赛道，要修炼多个赛道。
2017年我有两个变化：一是不看战争史了，开始读物理和生物方面的书籍;二是练习了一年拳击。
原来一拳打来我会躲，现在一拳过来我眼睛都不会眨。军队和战争教会我最极致的输赢手段。生物系统和物理系统的复杂性人类无法定义，但能够理解它最底层的规律，就能够轻松;如果不能理解，就比较容易崩溃，从而导致痛苦。
企业就像一艘船，船长是不能弃船的。就像麦哲伦航海，他当年带了三艘船出去，碰到了无数困难。人在没有希望的时侯，是会疯狂掉的。但他有坚定的信念，每天都清楚地知道自己要走哪条道路，所以他做到了。做企业也是一样，都是人生的修炼。
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