文/季琦 住酒店集团创始人及董事长
互联网焦虑症
我从所谓的互联网行业转战传统酒店业，已有12个年头。虽然辛苦劳累，但成果还不错：虽然起步较晚，但各个方面都在不断超越同行，慢慢成了中国酒店业的“头牌”。加上我连续创业了几个公司，还经常被一些新的创业者请去介绍“经验”。
酒店行业并不好做，都是些苦活累活，事务繁琐，环节众多。经济型连锁更难，既要好又要便宜，成本稍微高一点，利润就不见了。365天，天天要睁大眼睛，不能出纰漏;天天要做好生意，哪天差一点，后面就得拼命补。
看别人的企业沾点互联网的光，换个互联网的新打法，市值轻轻松松就超越了我们，这挺让人焦虑的。
另一个焦虑的事情是OTA(在线旅行社)。随着手机应用软件的普及，OTA们都各显神通，又是综合服务平台，又是手机门户。手机屏幕小，容量有限，我们这些单一用途的手机应用软件很难被用户保留在手机里。瞅着OTA的比例一点点上升，心里着急。
本来OTA(在线旅行社)每间房挣的钱就是我们的两倍多，随着移动互联网的普及，还会从我们这里抢去更多的市场份额。这样下去，我们就会沦为挣辛苦钱的帮佣了。
OTA(在线旅行社)的日子好过吗?也未必。梁建章2013年回到携程后，大刀阔斧地进行调整，夜以继日地工作，又是并购，又是投资。除了要对付来自去哪儿和艺龙的竞争和蚕食，还要提防阿里和腾讯的顺手牵羊，真可谓呕心沥血。
BAT的日子就好过吗?马化腾觉得：互联网时代、移动互联网时代，一个企业看似牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住社会趋势，就非常危险，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。
看来大家都在焦虑，都在纠结，都在苦苦思索和寻觅。我们大家所焦虑的原因就是互联网浪潮的不断涌来。每一次信息技术的革命给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。
敝帚自珍——我看好住宿业
当一个问题无解的时候，反观自身，回顾历史，也许能找到方向，找到答案。
1949年以前，中国出现过很多“大王”，比如剪刀大王张小泉、粽子大王五芳斋、面粉大王和棉纱大王荣氏家族、烤鸭大王全聚德、火柴大王刘鸿生、万金油大王胡文虎……
这些都是跟老百姓日常生活密切相关的行业，他们在民族资本兴起的年代，迅速成为各行各业的领军人物。解放后，他们大多数被国有化了，至今仍有部分活跃在各自的领域。比如全聚德，已经有一百五十多年的历史。
再看看现在衣、食、住、行各个领域的“大王们”。优衣库、麦当劳、希尔顿酒店、达美航空等，同样是行行出状元。这些传统公司的特点是：历史长、盈利稳定、规模和市值都不小。
50年、100年前有互联网企业吗?没有。在新技术不断出现的时代，高科技公司的产生和淘汰率实在是太高了。
曾经作为商学院案例的惠普已经风雨飘零;雅虎被谷歌取代，脸谱又抢了谷歌的风头;曾经市值2000亿美元的诺基亚，被苹果挤对得难以为继，70亿美元贱卖给了微软;微软自己也好不到哪里去，也只能抱团取暖……
50年、100年以后呢?一定还会有更多新兴企业，凭借新技术，颠覆目前的这些大腕儿们，今天盛极一时的新兴企业，能剩下的不会太多。
再看看今天的世界级酒店集团，大多有四五十年以上的历史，创立于1919年的希尔顿已经拥有百年历史。50年、100年之后呢?我相信人们还得睡觉，还得出差住宿。因此，我们这些满足基本生理需求的企业必定还会存在，只要我们自身不出问题，建立好扎实的基础和架构，相信华住将会有机会和希尔顿一起，跻身世界酒店集团之列。
线上企业固然好，规模可以极大，可以达到千亿美元的规模，但能够达到这个量级的企业数量极少，竞争将会非常惨烈，企业的生命周期也会较短。就像昙花，很美，但只能一现。
敝帚自珍，我觉得自己从事的住宿业也是非常不错的行业。在人们发明出不用睡觉的方法之前，住宿业一定会存续。这种贴近人们基本生活的产业，将会更持久、更稳固、更多元。
经过以上的思考，心定了一些。但绝不能故步自封，闭门造车，而是要在做好本分的事、练好基本功的基础上，拥抱互联网。
用互联网精神打造传统服务业
面对这样的互联网变革，做鸵鸟是不行的。
基于互联网的OTA(在线旅行社)，每间房每夜挣的钱已经是我们实体企业的两倍左右，市值经过放大更是达到七八倍之高。我们自己如果不思进取，在移动互联网的进一步变革浪潮中，利润将会越来越少，最后逃脱不了挣辛苦钱的命运。
十多年前，我刚进入传统行业时提出：用IT精神打造传统企业。当今中国酒店业真正具备竞争实力的，都是秉承这个精神的企业。今天，我要再进一步调整为：用互联网精神打造传统服务业。不仅仅要使用互联网技术，更重要的是互联网思维。
互联网思维是相对于工业化思维而言的。工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、大规模销售和大规模传播。但在互联网时代，这个重要的三位一体被解构了。
正是因为工业化的发达，产品和生产能力不仅不再稀缺，而且极大地过剩，产品更多地是以信息的方式呈现，渠道垄断变得不可能。
最根本的是，媒介垄断被打破，消费者同时成为媒体生产者和传播者，通过单向、广播式传播方式制造热门商品，诱导消费行为的模式不再行得通了。原有供应链上的关键角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、衰退，甚至终结。
在消费者主权的时代，消费信息越来越对称，价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。话语权从零售商转移到了消费者手中，消费者通过自媒体，建立和强化了这种自主权。
互联网思维是一种用户至上的思维。以前的企业也会讲“用户至上、产品为王”，但这种口号要么是自我标榜，要么是出于企业主的道德自律。但在数字化时代，“用户至上”是你把用户口碑和好评变成了有价值的资产。
移动互联网进一步颠覆了现有的商业价值体系和参照物。过去，零售商和品牌商习惯了自吹自擂，而粉丝经济的核心是参与感。我们必须主动邀请用户参与到从创意、设计、生产到销售的整个价值链中来。
移动互联网也颠覆了价值创造的规律。我们必须回归到商业的本质，找到用户真正的痛点、痒点，为客户创造价值。就像雷军说的，要做出让用户尖叫的产品来。如果仅仅提供商品本身的消费价值，由于大量同质化商品的存在，粉丝就没有动力购买你的产品。
任何技术的发展，都代替不了线下体验
线下是我们赖以生存和竞争的根本，但我们必须善用互联网工具，用它提高我们的知晓度，提高运营效率，提高用户的全过程体验。
许多新兴的互联网O2O企业，做的都是一些“无中生有”的事情。利用服务和产品的过剩，跟商家讨个好折扣，以此吸引大批客户，低价批发、低价销售，美其名曰“团购”。收集一批用户评价，给商户评级排名，再设法跟商家或者用户收钱，这样的就叫“点评网”。
他们一旦聚敛了巨大的用户，就跟过去的分销渠道一样，垄断了商家和用户交流的渠道，就会拥有很强的话语权，会在两边赚取超额利润，但更多的是向商家榨取高额佣金。
过去工业化时代的国美、苏宁，就是上一代的渠道垄断者。
对于小型企业和分散的商家，这些新式的O2O是有帮助的，至少在没有超越临界利润点的时候是利大于弊。但对于大型品牌集团而言，如果一味依赖这些新兴的渠道商，将会是灾难性的。
因为这些新型的“中介”更加容易沉淀用户、黏着用户。在社交化、移动化的推动下，还会产生“去品牌化”的情况。中国的传统服务业，实际上同时在经历品牌化和去品牌化这两个既对立又统一的过程。
由于长期轻视和压抑服务业，中国的品牌化趋势明显。但是互联网，尤其是移动互联网和社交媒体的兴起，有淡化品牌的作用，这就产生了一种“去品牌化”的倾向。
我们可以在这两种矛盾对立的趋势里，对绞出一种螺旋式上升的力量来应对。传统服务业要在新格局里找到自己的定位和核心价值，必须具备互联网思维。未来是否还需要这种“中介”和中间渠道?未来的品牌集团是否还是今天这样的模式?这值得我们思考和探索。
比如酒店集团，从最早的重资产模式，进化到今天的轻资产模式，以品牌和管理为主。未来的酒店集团是否应该进一步演化，演化成“品牌+管理+渠道”的模式?带着这样的思考，我们将会进一步的尝试和探讨。
华住的理想是要成为“线下大王”。我坚信，任何技术的发展，都代替不了线下的实体体验。比如，酒店做好产品和服务，餐厅做出美味的菜品，永远都是我们线下企业最重要的核心价值。线上平台永远无法替代这种体验式服务。
移动互联网提供了我们跟用户沟通和交易的更有效手段，不需要或者极少需要第三者插足其间。我们将自己的核心价值，直接和最终用户对接，使得服务方便、迅捷、不贵。在这样的理念支配下，华住才有希望成为世界酒店业的翘楚，成为价值数百亿美元的公司。
有焦虑，才会有思考;有思考，才会有突破;有突破，才会有璀璨的未来。线下大王，就是我们医治互联网焦虑症的良方。
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