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　　文/孔欣悦 国网江苏省电力有限公司经济技术研究院 张雅雯 国网江苏省电力有限公司

　　受当前经济结构调整、电力体制改革深化等多重因素影响，电网企业正面临一系列经营挑战。随着竞争压力不断加剧，传统盈利模式已不适用于新的市场环境，这对电网企业的成本核算、市场拓展和客户服务提出了更高要求。在此背景下，电网企业应主动适应市场环境变化，不断提高资源配置效率，以便提升整体运营效能。我们以某省级电网公司电力科研企业为例，开展了基于提质增效的内部模拟市场建设管理研究(B710K02134KT),希望可以通过改革实践，提升内部管理效能，并为其他企业提供借鉴。

　　电力科研企业建设内部模拟市场的必要性

　　美国哈佛大学迈克尔·波特教授(Michael E.Porter)提出了价值链理论，该理论认为企业可以被视为一系列活动的集合，这些活动贯穿产品设计、制造等流程，同时能被分为基本活动和支持性活动两类。其中，基本活动主要包括进料后勤、生产等;支持性活动主要由采购、研究与开发等构成(如图1所示)。这些联系紧密的活动，共同构成了动态的创造价值过程，因而被称为价值链。

　　借助波特价值链模型，企业便可以识别价值贡献单元。该企业既参与了电网规划、项目评审等生产环节的基本增值活动，也开展了科技研发等支持性活动，以上活动均能创造价值并提升绩效。然而，电力科研企业作为省级电网公司的支撑单位，其创造的价值并没有被量化评估和体现，该核算方式忽视了业务活动在提升企业整体运营效率、服务质量以及市场竞争力方面的潜在贡献。此外，类似绩效考核侧重于评价职能完成情况，缺乏实际价值贡献的量化数据支持，难以满足现代企业提质增效的发展需求。因此，需要引入更为全面、科学的绩效考核体系，激励企业各层级提高工作效率和服务质量，从而推动整体目标的实现。

　　建设内部模拟市场可谓是一个全面推进管理改革的过程，它要求企业在多个层面进行创新和优化。企业将内部各部门或机构作为独立的市场主体，通过引入竞争、激励等市场元素，进行模拟交易和价值评估，以此更准确地量化和评估各市场主体的价值创造活动，从而为绩效考核提供数据支持。这种模式有助更准确地衡量和优化业务活动的成本效益，强化员工的市场意识和成本控制能力，促进内部资源的有效流动和合理配置。通过构建内部模拟市场，电力科研企业能够更好地响应外部市场变化，最终实现可持续发展与价值最大化。

　　如何建设电力科研企业内部模拟市场运行机制

　　管理运行组织。为有效推进内部模拟市场的运行管理，企业可以成立领导小组，负责统筹内部模拟市场管理的组织领导工作。财务部门作为内部模拟市场建设的牵头部门，承担着制定内部模拟市场建设方案、预测内部模拟利润目标和确认结果的任务，负责监控内部模拟利润和可控费用指标的完成情况。同时，还要统计各部门的收入及费用完成情况，并在随后提出考核建议。绩效薪酬管理部门承担着考核内部模拟市场成效的核心职能，其职责包括将内部模拟利润纳入整体业绩考核体系，并根据领导小组审定的内部模拟市场考核评价结果兑现相应激励。各部门(含子公司)将作为模拟市场主体纳入内部模拟市场管理体系。

　　梳理业务活动。要在梳理各部门主营业务活动的基础上，建立内部模拟市场运行机制。根据实际情况，可将业务活动分为电网规划编审、电网发展研究、能源发展与战略研究、项目评审及设计、科技研发等五类。其中，电网规划编审主要是提供主网、配网、通信及智能化规划编制和评审服务;电网发展研究、能源发展与战略研究，主要承接上级电网发展相关重点领域专题性研究工作;项目评审及设计，主要是提供电网诊断评价、环保质量监督服务，以及电源和业扩接入系统、电网及综合项目评审服务;科技研发是服务于企业和电网发展而组织实施的研究开发。

　　制定市场结算规则。内部模拟市场收入的具体计算公式为：内部模拟收入=账面收入+上级企业传导收入+内部业务模拟收入。账面收入即外部市场收入，可直接引用;内部业务模拟收入未在本企业核算体系中反映，需要基于各市场主体共同确认的业务量和业务价格计算，即内部业务模拟收入=∑(业务量×各业务价格)。同理，内部模拟市场成本则要按照“账面成本+上级单位传导成本+省级支撑单位传导成本+内部业务模拟成本”的方式计算。

　　计量内部业务量。按照内部业务性质，能够被计量工作量的重复操作类业务，将按照操作次数计算业务量;按既定金额提成的业务，则以业务提成基数为业务量;而科技研发业务，最终会按承接业务规模，即上级企业下达的科技研发项目预算确定业务量(如表1所示)。按市场主体对象数量，内部业务又可以分为“点对点”和“点对网”两种形式。在“点对点”模式中，市场主体之间直接提供产品和服务，由业务双方分别梳理、互相核对并确定结算工作量清单。相对地，“点对网”模式涉及的是模拟市场主体实施、其他模拟市场主体共享的产品和服务，由开展业务的市场主体负责梳理和汇总统计工作量，再由上级单企业的业务归口管理部门审核并确认。

　　制定内部业务价格。拥有健全的内部模拟价格机制，是推行内部模拟市场建设与运行的关键所在，各市场主体需要借助专业人员的帮助，收集与整理与市场价格、历史价格和消耗资料等，以便制定科学、公正的内部结算价格。内部价格是各市场主体交易的价格，要保持在合理的范围内，太高是对落后主体的保护，太低则无法激励市场主体完成任务。当然，内部价格虽然要保持相对稳定，但也要根据市场变化予以适时调整。在内部模拟市场的运行过程中，科学、公正且合理的价格机制是确保市场化运作成功的关键因素。这一机制不仅影响着内部资源配置的效率，也能激发各市场主体的创新活力以及提升整体运营效能。

　　如果有外部市场价格，则直接采用市场价格作为定价依据，这有助于真实量化市场化价格的贡献水平。如果不存在外部市场价格，则可以按标准成本加合理利润，或按照成本补偿原则定价。对于有国家、行业或企业相关标准成本的内部业务，因标准成本一般低于历史成本，为了提质增效，则要采用标准成本加合理利润对内部业务进行定价，驱动各级市场主体持续通过提高效率、减少浪费降本增效。对于无标准成本作为参考的内部业务，则要根据历史业务量和资源投入量，测算业务量的资源投入水平。需要注意的是，在历史成本中要扣除富余资源成本，避免因为业务效率暂时未达到较优状态，而使业务成本过高，最终导致定价过高。

　　如何建设电力科研企业内部模拟市场评价机制

　　设定内部模拟市场利润目标。根据上级企业下达的年度预算和本企业年度预算分解方案，财务部门应当会同相关业务部门，评估各模拟市场主体利润目标，并在领导小组审议同意后下达。其中，内部模拟利润目标调整坚持“谁下达、谁调整”的原则，财务部门根据本企业年度预算调整方案，结合经营实际，适时组织开展年度模拟利润目标调整，在提出调整建议后，执行领导小组审议程序。

　　评价内部模拟市场建设成效。为评估各模拟市场主体的效益情况和贡献度，应当建立以内部模拟利润为核心的效益评价指标体系。这一体系主要从完成率、增长率、贡献率等维度作出相应评价，同时对市场化和非市场化业务进行区分评价，以此增强市场化收入的激励效果，鼓励拓展外部市场，推动收入和效益增长。如果具体到内部模拟利润指标，则需考核各市场主体的内部模拟利润目标完成率、增长率以及市场化收入的占比。

　　针对内部模拟市场主体的业务特点，则可以采用分类计算的方法内部模拟市场考核指标。对于既背负内模收入指标，又承担可控费用指标的市场主体，应当计算内模收入目标达成情况、可控费用预算完成率和市场化收入占比情况等指标。然而，对于不直接承担收入指标的部门，则应侧重根据其可控费用执行情况，直接对其可控费用预算完成率等指标进行计算与评价，以确保评价的准确性和公正性。

　　考核内部模拟市场建设结果。考核内部模拟市场建设结果时，其考核指标应融入研究对象的业绩考核体系，与此同时，还要将实施成效直接与业绩考核挂钩。绩效薪酬部门需要遵循既有的业绩考核办法，负责组织绩效考评，并根据考核结果兑现薪酬。这样的机制旨在确保内部模拟市场的运作与部门、团队以及员工的激励机制紧密对接，进而促进经营效率与市场竞争力双重提升。

　　电力科研企业通过建设内部模拟市场，可以令企业战略目标导向与员工绩效指标导向保持一致，能够优化管理体系并增强管理效能。同时，通过细化核算单元，电力科研企业还能量化评价各模拟市场主体的资源消耗和价值贡献，促使模拟市场主体将收入、成本等指标分解至末级并进行绩效考核，直观展现经营效益。另外，电力科研企业依托内部模拟市场建设，引导模拟市场主体优化工作模式，可以提升服务质量并树立良好的社会形象，从而为省级电网公司的高质量管理奠定坚实基础。