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　　文/陈虹宇 北京雍文律师事务所

　　不对称的战法是源自《孙子兵法》的智慧

　　商场如战场，长期以来，企业家们都热衷于从《孙子兵法》中汲取兵家智慧的精髓，为商业竞争提供借鉴。与此同时，在管理学领域，对《孙子兵法》在商业中应用价值的研究，已经成为一门备受关注的学科。但是，在《孙子兵法》中，《火攻》篇的商战价值尚未完全彰显。甚至有专家断言，在现代社会中，《火攻》篇已不具备太多的实用价值。但实际上，如果不认真研究《火攻》篇，便难以真正领悟《孙子兵法》的真谛。

　　尽管兵法和商战分属不同领域，但将兵法的智慧巧妙用于商战，关键在于借鉴其方法论。火攻，作为冷兵器时代的高科技手段，其背后蕴含着深厚的智慧。冷兵器时代，善用火者，通常上知天文、下晓地理，不仅是精通数术的算法高手，更是深谙人性的心理学大师。古人重视火攻，其背后的逻辑就是要与竞争对手打一场不对称的战争，实现作战效益的最大化。

　　在《三国演义》中，诸葛亮初出茅庐时，便以新官上任三把火的壮举，展现了卓越的军事才能。他火烧博望坡和新野，就是通过巧妙运用不对称的战法，以最小的代价赢取了最大的胜利。此后，他火烧赤壁，更是一举开创了三国鼎立的新局面，充分展现了火攻在战争中的巨大威力。

　　《孙子兵法》始终强调以智克力，先胜后战。从某种角度看，其通篇都是在讲如何整合资源，创造于己有利态势，进而通过不对称的战法，击败竞争对手。例如，《孙子兵法》的首篇——计篇，构建了“五事七计”的顶层设计，是对战争全局的通盘筹划。其背后的深意，不是谋求所有的战略要素都优于对手，而是应当在诸多战略要素中，发现能够战胜竞争对手的不对称战法。

　　在商业领域，如果说菲利普·科特勒的《营销管理》，传授的是全面系统的对称的战法，那么，罗瑟·瑞夫斯的“独特的销售主张”(简称USP理论)、艾·里斯与杰克·特劳特的定位理论，研究的则是出奇制胜的不对称战法。发现《公司法》的权力配方，就是要洞察不对称的战法。

　　《公司法》中不对称的战法：

　　设计公司章程，重塑权力结构

　　众多私营及家族企业经营者在整合外部资源以实现持续扩张的过程中，不断面临着控制权旁落的潜在风险，因此承受着巨大的心理压力。公开披露的国美电器、雷士照明等控制权争夺案例，足以证明控制权在企业治理中的核心地位。

　　有经营者在专家的指导下，仿佛取得真经一般，将控制权之争聚焦持股比例的较量。他们热衷钻研《公司法》条文中的数字与比例，对于股东持股比例更是信手拈来。以有限责任公司为例，他们熟知所谓的“完美控制线”(67%)、“绝对控股线”(51%)等关键比例。

　　然而，深入分析这些经营者的权力配置策略时，不难发现，他们仍然采取“以力克力”的战术。这些经营者所获得的“真经”，其实只是常识。在任何专业领域，仅仅通晓常识，是难以形成竞争优势的。

　　《公司法》的权力配方究竟在何处?其实就隐藏在《公司法》条文中，例如“除本法有规定的外，由公司章程规定”。公司章程被誉为“公司宪法”，不仅是公司治理的重要依据，更是争夺公司控制权的利器。然而，许多公司和股东尚未形成依靠公司章程自治的理念，对于公司章程个性化设计的重要性，缺乏正确认知与战略考量。因此，公司章程失灵，进而诱发公司僵局的现象屡见不鲜。

　　如果说“法律规定”是对称的战法，那么“公司章程规定”就是不对称的战法。精心设计的公司章程在关键时刻能够以小博大，改变股东之间固有的力量对比，最终决定公司的命运。

　　“万科股权之争”，这场公司并购与反并购的攻防战，堪称公司治理领域的标志性事件。事件发生后，A股市场中的多家上市公司密集修改公司章程，纷纷增加反收购等条款，修改后的公司章程俨然成为争夺公司控制权的利器。再以有限责任公司为例，设立有限责任公司应当由股东共同制定公司章程。制定公司章程时，对于涉及组织机构权力配置的核心条款，股东既可以选择“照搬”《公司法》条文(商业实践中大多数公司的常规操作)，也可以在不违反《公司法》强制性规定的情况下，综合考量企业文化、商业模式等因素，系统设计事关权力配置的关键条款，依法改变股东之间固有的力量对比。显而易见，后者是一个不对称的战法。

　　不对称的战法如何才能落地

　　斗争的逻辑可以为竞争的逻辑提供借鉴。项羽出身于将门世家，在楚汉之争时，与刘邦开始了漫长的博弈。刘邦深谙人性，三杰(张良、萧何、韩信)精通算法。随着权力斗争进入存量阶段，项羽终究未能顺应时代潮流，最后自刎于乌江，而刘邦则一统天下，并指出战胜项羽、平定天下的关键所在：张良运筹帷幄之中，决胜千里之外;萧何镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道;韩信统领百万大军，战无不胜，攻无不克。显而易见，知人善任既是不对称的战法，也是战法落地的关键所在。

　　诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼在其著作《思考，快与慢》中，阐述了人的大脑有两套思维系统：系统1和系统2。

　　系统1的运作依靠直觉，它是作出决策与判断的“幕后主使”，但有时会出现严重的系统性失误。系统2的运作则更加严谨，它的关键作用在于抑制系统1的冲动，并在必要时予以解决。尽管进行决策与判断是人类与生俱来的一项技能，但无数事实证明，有关重大事项的决策与判断，不能仅依赖直觉，更需要系统2的战略支撑。

　　同时，神经科学研究表明，人的大脑分为左脑和右脑，左脑具备的是理性思维，右脑具备的是感性思维，且在多数情况下，右脑可以驱动左脑。战略决策顾问显然属于系统2的类型，在其认知层面，商业竞争的底层逻辑是算法与人性，左脑负责算法，右脑映射人性。商业竞争中的算法归根结底还是以利润与风险为思考原点，具体的经营活动涵盖了业务、财务、税务、法务四项要素。商业竞争中的人性，洞见了利益主体之间同甘共苦、同舟共济、同室操戈、同归于尽的各种商业形态。

　　存量时代的商业竞争环境充满了不确定性，具有远见的管理者追求“先胜而后求战”，以提高成功的概率。因此，掌握不对称的战法尤为重要。战略决策顾问对真实世界的商业竞争有着独到见解，他们通晓不对称的战法，协助管理者在权衡利弊后作出全面决策。确保决策有胜算、方案能落地，就是战略决策顾问的价值所在。