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　　文/王亮青岛大学

　　作为农业大国，农业在我国经济发展中具有举足轻重的地位和作用。2020年，中国在第七十五届联合国大会上提出了2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和的目标，为我国农业经济及农化产业的发展指明了方向。在一体化经济背景下，对农化企业的管理与实施进行研究，可以总结现存问题并提供优化策略，为提升我国农化企业在经济一体化环境中的竞争力提供参考。

　　农业化学品产业在农业生产领域占据着举足轻重的地位，为农业经济的繁荣提供不可或缺的支持。然而，农化行业的发展受到多重因素制约，包括不同国家或地区的政策法规、农业种植模式、全球气候变化、战争以及疫情等。在经济一体化背景下，农化企业面临着前所未有的机遇与挑战，迫切需要树立战略眼光、实施高效管理，以争取更多国内外市场竞争的主动权。

　　农化产业企业经营管理状况

　　行业外部环境分析

　　在全球市场环境下，头部企业往往占据主导地位，大型企业间的合并趋势愈发明显，发达国家的环保政策也在不断收紧。国外寡头企业凭借其综合优势，拥有完善的上下游产业链、有效的生产成本控制以及卓越的研发效益，使得寡头企业占领很大的市场份额。例如，拜耳、科迪华、巴斯夫、先正达等超级农化公司，其销售总收入占据了全球销售总收入的55.90%，呈现出明显的垄断主导趋势。同时，巨头企业也期望通过产业整合进一步加强其研发优势和成本控制能力，以应对市场挑战和变化。

　　例如，2016年，中国化工完成了收购瑞士先正达94.7%股份的交易计划，而陶氏化学公司与杜邦公司也在2017年完成了对等合并。这些大型企业间的并购案例表明，农化行业正经历着巨大变革。与此同时，全球范围内的发达国家正在收紧环保政策，对农药、化肥等农化产品的环境相容性提出了更严格的要求。例如，美国对未经批准的进口农药实施了法律限制，而欧盟则对农药制剂中的禁用助剂制定了法律要求。面对外部政策环境的变化和市场需求，农化行业企业必须重新审视自身的战略定位，优化企业管理模式，以实现持久性的稳定发展。

　　企业管理模式分析

　　随着农业科技的进步和全社会对农业安全意识的提升，我国农化行业的发展方向也在不断优化，朝着减量、减毒、减残留的目标迈进。在全球农化产业调整的大背景下，我国农化产业呈现出三个明显的发展趋势：行业整合加速、集约型规模化成为主流，环保新型农化产品市场增长迅速，产能逐渐从国际转向国内。国内已涌现出一些产能规模较大的企业，如利尔化学、联化科技、滨农科技、新绿化工等。

　　受宏观政策环境的影响，我国农化企业的开工率和产能利用率并不理想。尽管如此，我国依然凭借更低的成本优势，承接了发达国家农药产业的转移，国家也从宏观层面投入了大量资金，以优化农化产业结构。然而，不容忽视的是，当前我国农化行业企业仍然存在“多小散乱”的现象，整体表现为“大而不强”。海外行业巨头往往成为国内企业的主要客户而非竞争对手。此外，国内农化企业的管理模式仍沿用传统固化理念进行设计应用，导致管理规划与组织实施脱节，未能实现高效高质的运营发展。

　　农化产业企业面临的实际管理问题

　　缺乏合理战略定位和科学管理模式。尽管战略管理对企业至关重要，但目前，我国农化企业在战略管理方面的情况仍不容乐观。许多中小型企业未能实施有效的战略管理，企业管理布局往往缺乏体系性，对内外部环境的整体观察和分析不足。在制定企业定位时，许多企业更侧重于基于外部宏观环境进行规划，而未能深入挖掘自身优势和市场需求。此外，我国农化行业的政策体系和执法监管体系仍有待完善，价格、财税、金融等经济政策的支持和激励作用未能充分发挥。一些农化企业虽然设定了管理目标，但忽视了具体实施的重要性，导致企业空有方向却无从下手，管理流于形式，这反映出我国农化企业在战略管理水平上仍有待提高。

　　管理绩效指标与企业发展匹配度不高。我国农化产业尚未形成规模经济优势，受政策环境、行业竞争和资源环境约束，目前正处于产业结构转型的关键期。国际行业巨头正逐步将发展方向转向新品研发和生产成本控制，促使我国逐渐成为农化产品生产制造和出口的中心，进一步推动我国农化产业结构转型。然而，国内农化企业在设定管理设计的绩效考核指标时，基本沿用上一年度的岗位职责指标，没有进行系统性的层层分解，也未能充分考虑行业产业趋势的发展，导致这些指标与企业实际管理目标存在偏差。

　　农化产业企业管理优化设计

　　企业管理流程的优化。流程是一系列相互关联的活动，旨在为客户创造价值，这些活动能够满足客户的期望，实现跨部门和跨岗位的工作协同和流转。从流程的角度出发，流程管理致力于改革企业内部结构，解决部门间重叠、层级过多和流程断裂等问题。通过优化流程，确保每个流程都有明确的责任部门、责任人以及责任时限，从而避免机构重叠和业务重复，达到缩短流程周期和节约运营成本的效果。优化农化企业管理实施流程模式，需要从两个方面着手。首先，要对管理现状全面评估，明确不同层级的管理目标。清晰阐释企业总体目标，确保总体目标和不同层级目标相互协调，并梳理出支撑企业目标实现的愿景、使命和核心价值观。其次，要优化组织架构，使其与战略目标相匹配。组织建设是企业管理的实体结构，旨在满足工作分工和流程协同运转的要求。企业管理需要重新梳理和畅通组织结构形式，调整各部门设置、层级结构、相互关系和权责安排等。

　　管理绩效指标的科学设置。在制定农化企业的绩效指标时，应注重量化性指标的合理性，将过程性指标和行为指标纳入规划设计，形成一套系统的绩效指标制定方法。同时，还应充分发挥绩效考核指标的正向激励作用，避免仅关注岗位工作完成度的单一性。为了鼓励员工承担突破性和创新性任务，应设立相应的绩效指标，并与激励机制有效链接。通过聚焦重点工作、鼓励突破和创新，能够进一步激发员工的积极性和创造力。此外，在企业的内部管理中，应关注财务、客户、内部运营、学习和成长这四个环节。通过选择适当的管理工具，分析和掌握员工所需的知识技能和系统，能够深入探究企业的战略优势。在设置绩效指标权重时，务必确保其科学性和合理性，以使企业能够将独特的价值传递给市场，从而创造更高的经济价值。

　　中国在可持续发展理念的基础上，正步入农业绿色发展进程。2020年，中国提出“碳达峰”与“碳中和”目标，体现了大国担当，也是中国推动高质量发展的内在需求。在此背景下，农化行业不仅需要调整产业结构，更需要加强组织管理并提升其在行业市场中的竞争力。优化管理理念和确保各项管理指标与企业目标的有效衔接，对于农化企业来说至关重要。