中国品牌官

　　文/本刊记者侯耀晨

　　2023年11月28日，一个属于黄峥及其一手打造的“砍一刀”——拼多多的好日子。

　　当晚，拼多多第三季度财报显示：其第三季度收入为688.4亿元，同比增长93.9%;实现美国通用会计准则口径净利润155.4亿元，净利润率为22.6%。其市值则直逼阿里(当天市值为1943亿)，达到1855亿美元。

　　拼多多的“超预期”增长，据称来自“多多跨境”业务的快速增长功不可没。多多跨境TEMU被视为拼多多改写其“山寨品牌和低价商品集中营”的传统人设，实现“高质量发展”及海外布局的重要“战役”，它正在复制拼多多几年来的快速增长逻辑。

　　来自多多跨境TEMU的公开信息显示，该平台一年多时间在美国市场上线SKU(库存单位)数已有200多万个品种，预计今年内能达400万个品类。目前，多多跨境TEMU每天出口包裹量超过40万个，其中一半以上发往美国市场。

　　从拼多多市值直逼阿里的这一刻起，电商江湖的定义和游戏规则被改变了。

　　虽然拼多多自2015年创始以来的高速增长，并未培育和促进供应商品牌的价值成长，至今还抹不掉“山寨品牌和低价商品集散地”的青春期斑斑点点。

　　但是，它改写了“电商江湖既得利益阶层固化，昔日巨头不可战胜”的神话。

　　正如黄峥自言：你可以说拼多多LOW(低端)，但无法忽视它的存在。

　　接下来，且来看看江湖上的反应。

　　两道减法题

　　“砍一刀”的市值之所以极具逼迫效应，是因为从昔日巨头视觉看来对比太直观，甚至能听到某种强、弱易位之际的摩擦声。

　　11月28日当晚，有一位阿里的员工做了一道减法题：

　　阿里BABA(1943亿美元)-拼多多(1855亿美元)=88亿美元。

　　实际上，到3天后的12月2日，这道减法题的答案已被资本市场狂热的情绪再次被刷新：

　　阿里BABA(1884亿美元)-拼多多PDD(1930亿美元)=-46亿美元。

　　如果代入另一个巨头京东，减法题则变为：

　　京东JD(427亿美元)-拼多多PDD(1930亿美元)=-1503亿美元。

　　短短几天，阿里的市值已被拼多多反超46亿美元。京东则更尴尬，被8年来从0到1苦战到今天的“砍一刀”逾越了1503亿美元。

　　不过，“市值”这东西，如同美妇的脸，很多情况下是可以被资本市场内外各方机构力量和复杂的行情预期来——“装饰”的。

　　当拼多多第三季财报激起资本市场上一片追捧的热浪时，另一个巨头美团的市值在11月29日这一天几乎被腰斩了近48%，狂跌5200亿港元。

　　截至2023年12月2日，其总市值为707亿美元。

　　一家暴涨，一家狂跌，这背后到底有何玄机?除非深谙内情的机构投资者，场内外普通观众，大抵看到的往往只有眼前幻觉或者表层的浮云。

　　还有，京东近年来总营收动辄破万亿，其市值至今仍未过500亿美元，市场上一直有一种呼声，认为京东的股价和市值被严重低估，这背后有何玄机?更非普通“韭菜”们所能够领悟。

　　不过，关于上市公司市值，以及随时可应声而暴涨或狂跌的股价，都不在本文的讨论之内。

　　单就拼多多11月28日以来在资本市场及电商江湖上造成的震撼效应，的确成为江湖上各个门派无法回避的话题。

　　比如，网上的小作文们就奔走相告传递着一个关于阿里员工和马云的信息。

　　据说阿里内网上有一位员工感叹：“此刻难眠，也不敢想，拼多多市值直接来到1855亿美元，相比我们的1943亿美元，差距仅88亿美元，着实吓一跳。那个看着不起眼的砍一刀，快成老大哥了。”

　　对此，马云罕见地跟帖写了一段小日记安慰：

　　“特别好。请大家多提建设性意见和建议。特别是创新想法。我相信今天的阿里人大家都在看都在听。我更坚信阿里会变，阿里会改。所有伟大的公司都诞生在冬天里。AI(人工智能)电商时代刚刚开始，对谁都是机会，也是挑战。要祝贺PDD过去几年的决策，执行和努力。谁都牛过，但能为了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代价和牺牲的组织才令人尊重。回到我们的使命和愿景，阿里人，加油!”

　　遥想当年，黄峥还说，不想跟京东发生什么竞争，理由是：不打无把握之仗。

　　阿里系，也曾是人生蜇伏期的黄峥借力发展、强大自我的一个平台。

　　黄峥离开谷歌后，创办过的两家公司——欧酷网(oukuu.com)(曾做到6000万元/年营收)和乐其(Leqee)。其中创办于2009年的乐其，在从事电商代运营业务时期，还曾依靠阿里巴巴的生态，做到“淘宝系统内最大分销商”。

　　为什么区区数年间，一个无意挑战固有秩序的后起之秀，能把双巨头主导的电商江湖，搞成如此的碎片化?

　　只能说，善于在风云际会之间择机而起的挑战者们认为——时机成熟了，胜算在握。

　　黄峥到底是一个怎样的挑战者，他靠什么势力和逻辑把对方的流量用户“砍”到自己这边来的?

　　先来看看他的背景。

　　黄峥的“盟友圈”

　　目前，比较综合，而且带有共识的意见是：黄峥背后的“人生导师”们，助力黄峥挺身而出，翻转传统电商江湖格局的惊人之举。

　　这些“人生导师”包括：丁磊、段永平，甚至后来的巴菲特等人，具体到拼多多发起的8年“持久战”，则还要包括顺丰的王卫，以及拼多多的投资者之一：腾讯系。

　　最后，还要算上当年被忽然解除总裁职务——号啕大哭离开阿里的——孙彤宇。

　　据说，丁磊和段永平一直是黄峥去谷歌历练，跟巴菲特吃饭提升人生格局，以及创办欧酷网和乐其等练手平台时期的坚定支持者。

　　而在拼多多的崛起过程中，来自腾讯微信生态的流量、顺丰强大的物流，补齐了最重要的信息流和物流这两块短板，使拼多多“一把砍刀打天下”的轻资产运作模式能够转动起来。

　　这些分析初看似乎颇有道理，然而真实的逻辑大可存疑。

　　首先，丁磊和段永平，顺丰王卫，腾讯的马化腾等人凭什么出来站黄峥的队?仅仅由于他是谁的谁?

　　须知，在真实的商业江湖上，没有一个能打开某种平衡关系，建立一个新生态的人是老师教出来的，或者某些传说中的故事“孵化”出来的。

　　其次，这种被热心观者们编织出来的导师阵容，在一贯信奉独立思考的黄峥看来，是不是有一些不适感?他本人是否承认传说中的“师承”关系。

　　以丁磊跟黄峥结识的真实场景和过程说起，当年两人的结识先是由于黄峥在一些科技论坛发表了谈技术和研发问题的文章引起丁磊的关注，而后是在一个深夜，丁磊联系到黄峥，要跟他讨论一些技术问题。实际上带有请教的意味。

　　此后，才有了丁磊介绍黄峥给段永平，段永平又带黄峥参加巴菲特饭局等故事，以及黄峥在美国留学毕业后，又在丁、段二人介绍和鼓动下去谷歌历练数年的往事。

　　就黄峥本人在这些事件中的真实体验而言，其本人可能更愿意承认，他跟丁、段等人是生活中的朋友、商场上的盟友、战友、忘年交的关系，如果非得挂上“导师”这样的说法，那么——亦师亦友的平等关系，可能更符合黄峥的内心感受。

　　这也就能解释为什么黄峥本人自述文章——“人生经历篇”中提到离开实习公司，去谷歌这一节时，意味深长地写道：另外，“人生导师”介绍我去当时还不成熟的谷歌。

　　黄峥还在这一节详细回顾了本人对于谷歌的几点冷静观察：

　　一是谷歌非常重意识形态，当意识形态发生冲突时，反应超出一般商业公司。

　　二是谷歌鼓励基层创新，但核心权力高度集中，有集中办大事的制度优势。

　　三是谷歌的“不作恶”深入到了基因，把使命、价值观放在了利润之前，而利润只是随着做正确的事带来的副产品。

　　四是谷歌的大部分收购很成功，这些收购案例大多是收购了拥有很好团队的小公司，这些小公司融入谷歌的文化逐渐变大。

　　罗列了谷歌上述受人尊重的优点之后，他也指出谷歌的软肋：不过也有很多事是谷歌无力改变的，比如谷歌没有逃脱层层职业经理人的管理模式，在社交上的尝试也不成功。

　　注意“无力改变”这样的用词，黄峥是一个注重结果，而不太执着于过程的观察者和行动者，当他说“无力改变”，可以理解为他说阿里和腾讯是“流量思维”一样。

　　在某些场景下，在其话语体系里可以被理解为“失败者”(loser)的同义词。

　　回到“导师”的话题，当黄峥提到本人经历中“投资”这一节时，他只惜墨如金写了一句话：

　　2002年我去美国读研究生认识了段永平，毕业后在谷歌工作时又离他家很近，所以开始帮他做一些投资。

　　在如此重要的一节内容中，黄峥对于段永平同样是直呼其名，并未表达出默认“人生导师”之类的意愿。

　　所以，如果丁磊、段永平都不被黄峥认为是“人生导师”，巴菲特以及后来的孙彤宇等人能被其认可为导师吗?

　　如果事实如此，今天拼多多的故事大概率不会发生了。

　　实际上，黄峥是一个内心极为敏感、冷静和理性的观察者和行动者，他很在乎以“平等视觉”来处理自己和世界，以及合作者、竞争者的关系，并且在行动中把这种关系推到极致。

　　也就是说，黄峥有“自成一极”的强烈愿望，而这种愿景和气质，可能对其先后结识的丁、段、巴、王、孙诸人产生强烈的吸引力，因而逐渐形成了自己的盟友圈。

　　而后，这些人在一起开了个会，把江湖上巨头们的老位置给选掉了。

　　当然，从后者的角度，也可以自认为以伯乐的眼光，看中了一个能成大事的人。这叫换位思考，大家高兴就好。

　　为了维护自己的自尊，黄峥会做出什么样的反应?比如，他描述会见巴菲特的感受时也只写了一两句话：

　　2006年，段永平带上我去参加巴菲特的午餐。我发现巴菲特讲的东西其实特别简单，连我母亲都能听懂。

　　这顿饭最大的意义可能让我意识到简单和常识的力量。

　　但同时，黄峥也会表达对巴菲特的尊重，表达尊重的前提是不失自己的体面和身份。比如，他会极重视给董事会写信这样的事。

　　黄峥性格和经历中这些一直在成长的——希望主导某种格局或者自我掌控的意识，最早在其青年少年时期已展露无疑，回顾其在杭州外国语学校，以及被保送至浙大混合班(浙大竺可桢学院的前身)的求学经历时，他一反常态，又不惜笔黑写了几点学生时代的“人生体会”：

　　我在上学时就意识到几件事。

　　一是田忌赛马，在整体资源处于劣势的情况下，可以创造出局部优势，进而有机会获得整个战役的胜利。基于此，平凡人可以成就(不)平凡事。

　　二是钱是工具，不是目的。

　　我在上学时有一个较大的遗憾，就是自己目标导向太明确，在追求第一，努力做个好学生上浪费了过多时间，损失了逆反、捣蛋的青春时光，后来才慢慢悟到“60分万岁是个好哲学”。

　　其中最重要的，不是作为理性观察者的黄峥发现了什么，而是他把课文中田忌赛马的游戏规则认真研究，而且演化出自己翻转传统游戏规则的行动方案：在整体资源处于劣势的情况下可以创造出局部优势，进而有机会获得整个战役的胜利。

　　这段人生感悟，正是黄峥来后来破拆“特洛伊城”的木马肚子里那些事物的工具。

　　如何“抢地盘”

　　接下来，我们来看看，黄峥拆解“电商江湖”的下一个回合。

　　在如何理解竞争者的问题上，黄峥同样有一套自己的逻辑，但不会跳出上述的“田忌赛马”逻辑：

　　比如，在整体资源处于劣势的情况下可以创造出局部优势，进而有机会获得整个战役的胜利。

　　在这种思维逻辑引导下，黄峥划了两个圈：

　　一个圈是北京五环以内人们的想法——他们大概率只能拥有淘宝和京东。

　　另一个无所不在的圈层是广大的农村、城镇以及城乡结合部，即广大的农村地区和农民的消费潜力。

　　黄峥还在技术层面进行了量化，他说：有大量三四线城市线下市场并未被阿里和京东的电商生态所覆盖，而这些地区正是他想要的地盘。

　　黄峥还结合自己的商业逻辑，对几家主要的竞争对手的生存与发展模式进行了点评，而这些模式，均在拼多多的拆解范围内：即把竞争对手基础用户转移到自己这边。

　　对比拼多多和淘宝的模式，黄峥指出二者“有本质的不同”：

　　淘宝是流量逻辑，主体是搜索，用户要自己去找商品，所以需要海量SKU(最小存货单位)来满足长尾需求。

　　拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU有限，但要满足结构性丰富。

　　淘宝一直倡导C2B(消费者到企业)但做不起来，就是因为淘宝的千人千面相当于个性化搜索，但搜索本身是长尾的，很难做反向定制。

　　而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，极大降低成本。

　　这也就是沃尔玛和Costco的差别，拼多多的终极定位就是针对不同的人群做不同的Costco。

　　拼多多和淘宝是错位竞争，争夺的是同一批用户的不同场景，错位才会成长得更快。

　　他还说：“拼多多并不想做第二个阿里，拼多多的存在本身就是一种模式，你可以说我低级，但你无法忽视我。”

　　他也提到，京东、唯品会和蘑菇街都试验过类似拼多多的模式，但同时指出这些电商平台实际上把拼团当作一个工具，实际路线仍是流量模式——“但对它们来说，拼团只是一个创造GMV(商品交易总额)的增长工具。”

　　在论述竞争关系的时候，黄峥也提到了腾讯的电商业务，他甚至懒得去发明新词，而是采用一种由传说中的高维向低维的“俯瞰”视觉，他把阿里和腾讯放到一起，写出自己的观感：

　　阿里和腾讯线下零售的占比都很低，当抛开流量思维，聚焦场景时空间依然很大。

　　腾讯做电商失败的原因是它们认为电商是流量X转换率=GMV，流量逻辑在今天无法成功。

　　注意看，当黄峥以“俯瞰”的视觉和语气说某家电商平台是“流量思维”时，实际上他在客气地陈述对方是一个“失败者”(loser)。

　　他也会自谦地表达拼多多的自信：你可以认为我LOW，但不能忽视我的存在。

　　在谈到拼多多的愿景时，黄峥透露说：拼多多是人的逻辑，通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物……

　　他还展望了自己以“半计划经济”的上游生产商批量定制，来局部满足“半市场经济”定制需求的智能化生产与销售模式，来创新和优化供给侧与需求侧匹配关系的理念和思考，同样不在本文的讨论范围内。

　　如今，被黄峥和拼多多颠覆的电商饭桌周边，上述被他点评过的几家巨头的市值已经被拼多多超越。

　　那么，在当前和未来的商业逻辑上，有没有黄峥平视的——内心尊重的对手?

　　有的。

　　这个潜在对手，很可能就是今日头条。

　　在对比拼多多和今日头条的关系时，黄峥流露出一些不易觉察的冲动，他不无贪心地写道：拼多多在APP里几乎没有搜索，也不设购物车，可以想象把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。