文/刘润润米咨询董事长
樊登曾是中央电视台主持人，现在是樊登读书APP创始人、首席内容官、《可复制的领导力》第一部和第二部的作者。樊登读书APP服务的用户超过5500万，收入的规模也非常可观。
我问樊登：这么厉害，你是怎么做到的?樊登说：我不知道。
我又问：你们视频号也做得很好，现在有多少关注了?樊登说：我也不知道。
我只好接着问：你做了这么大规模，公司有多少员工，你知道吗?樊登说：我还是不知道。在公司，我几乎什么都不管，只管把内容做好，其他的都放手让他们去做。
一个不管大事小事的老板，还能做这么大的生意，这就很有趣了。
让10%的人做到10000分
樊登说，我之所以放手是因为时代在变化，“人”也在变。我们让80%的人做到80分，让10%的人做到10000分。
让80%的人做到80分，这很好理解，提高全员的平均水平，通过一些工具和方法，让大家变成标准化的人，这在过去劳动密集型行业非常有效。但随着移动互联网的深入，知识生产型组织增多，如今的企业越来越依赖单独的IP、个别事件以及爆款产品，这种头部化现象越来越明显。
然而团队的标准化、一致化真的好吗?还是说要尽量激发团队，让每个人变得更加个性化，更加独特?然后这个独特的人最终能够引领整个组织，即让10%的人做到10000分。
要想培养出这样的人，必须要学会放手，接受失控。
我为什么管得少?因为我首先知道，我未必比这些年轻人做得更好。我们公司非常倡导一个词——“沉浸者”。一个人要想变得不一样，必须沉浸在一件事情中深度思考和钻研。越是沉浸，越有价值。
如果我管得多，员工肯定管得少。大家都听老板的，我就会变成公司的瓶颈。不是所有管理者都拥有高智商，管得越多，员工越容易变成工具。人一旦被工具化，立刻会失去动力。只有让员工成为一个自主的、活泼的人，他才有生命力。
听完樊登的话，我认为能有这样的想法太不容易了，但我也有一个困惑，于是我问他：真的不管吗?你自己放手了，公司还要继续运转，是不是有首席执行官在帮你管?
确定性让人作恶，概率让人冒险
不确定性让人心生敬畏
樊登说，公司当然有首席执行官、首席财务官、副总裁这些职务，但我们一直强调，不要搞太多制度，让他们尽量不要管。管理者支持好大家的工作，能提供一些启发就可以了。
都放手了，做得怎么样，如何检验呢?樊登说，用更多的抽查。抽查是应对复杂体系最有效的方法。
交警怎么执法的?他们最有效的方法是查酒驾。成本最低，效果最好，因为不确定。评估一个不确定的复杂体系，就要用不确定的方法。
樊登还分享了他很喜欢的一句话：确定性让人作恶，概率让人冒险，不确定性让人心生敬畏。
组织里只要有一个固定指标，马上就有人作假，有人拼命想要搞定它。有了确定的流程制度，就会出现上有政策下有对策的现象，组织里的人都会变得很奇怪。
如果一件事情有概率，其实代表着已经有了预期。有明确的预期，就会鼓励人们去赌博和冒险。
但不确定性，你永远搞不清楚。一件事情你不知道自己能不能做好，也不知道别人会怎么看，唯一知道的就是要好好干。既然好好干，你就要相信他会努力做到更好。
我问樊登，你相信他，这是一种“意愿”，那“结果”呢?总是要发工资吧，用什么考核，KPI吗?
KPI未必全部适用
樊登说，很多公司总想着用激励来解决问题，给员工很低的基础工资+高一点的奖金，设定KPI(关键绩效指标)，完成了才能拿到更多钱。生怕给员工固定的高工资之后，大家就不努力了。
劳动密集型行业可以这么做。大家靠体力干活，人拿的是计件工资，多干一点，就多拿一点。但今天的很多工作要靠脑力、认知和创造，激励是无法达到预期结果的。
比如，给你200%的提成，你就能写出《百年孤独》《老人与海》吗?不可能。这些工作一定来自于热爱和内在驱动。
在KPI这件事情上，我们也犯过错。
以前我们也希望给提成，可一旦给了提成，就发现公司天天有人吵架。这个部门认为算得不合理，那个部门说凭什么他们拿得多，为什么要和技术分，为什么要和客服分。
钱一旦和简单的销售额利润率挂钩，大家就只愿意做短线的事，不愿意做长线的事;只愿意做在自己身上看到效果的事，不愿意做跨部门合作的事。所以，我们更愿意给员工发更高的底薪和更高的年终奖。我们希望员工工作起来能忘记钱，全身心地投入工作。
一定要相信人性的善。你给员工固定高工资，反而能激发他的善意。他觉得安全了，不用为钱发愁，就会去做真正有价值的事情。
一个组织如果只用钱来驱动员工，就会很糟糕。让员工能工作得开心，他想干的事情能自己说了算，这很重要。
方向大致正确，团队充满活力
KPI在大多数组织里，除了激励作用，也是目标管理的一种方法。我问樊登，你们不用KPI，用OKR(目标与关键成果法)吗?
樊登说，我们公司用OKR，但不太认真。
组织总得有个目标，这是对的。樊登分享了一句华为的语录，他特别喜欢：方向大致正确，团队充满活力。
实事求是地讲，再了不起的公司，都很难确定找到的方向一定是对的。如果谁说自己的方向一定是对的，那太傲慢了。方向大致正确就很好了。比如，我想做出版，做新的知识课程，或者做社群，这些方向没错就可以了。更重要的是，团队要充满活力。团队里的每一个人都努力地想干活，拼命往外冒。
团队活力的敌人是官僚主义。官僚主义的本质是，位置比逻辑更重要。我位置比你高、官比你大，你就得听我的，你的逻辑是什么并不重要。
官僚主义一旦出现，团队里劣币驱逐良币是一定的。好员工跑了，这就太糟糕了。
能犯无知的错误，不能犯傲慢的错误
我又继续追问他，你想让员工更好地做事这很好，但他没干好怎么办?你就不怕犯错吗?
樊登说，我们能犯无知的错误，但不能犯傲慢的错误。
什么是无知的错误?这事儿我没干过，不知道怎么做，干完发现犯错了。这种错误我们是愿意买单的，而且很鼓励去做。
第一，你因为知道自己无知，所以你做的时候不会投入太高的成本。犯无知的错误，成本是可控的。
第二，你这一次无知，下次就知道了，犯过一次错后你会总结和复盘，这就是学习的过程。
一个组织鼓励犯无知的错误，这个组织的成长会非常快。但是，我们不能犯傲慢的错误。
什么是傲慢的错误?这事儿我很清楚，全是经验。一旦是这种态度，就会出现搏一把的心态。
为什么很多公司会出事?因为老板觉得自己特清楚，一定能成功。他忘记了自己从来没出过事，没见过黑天鹅，更没见过黑天鹅群。
所以我们公司一直强调要让最基层的管理者说了算。基层管理者沉浸在具体业务里，他们更懂得该怎么做，高层管理者适当提供经验和建议即可。
承认自己无知，不要傲慢。真正给我们惹麻烦的不是我们不知道的事，而是我们以为自己知道的事。保持探索精神，公司才有可能变成生物态的组织自由生长。
公司不是机械态，而是生物态
我问樊登，你说到一个词——“生物态”，这是什么意思?公司是什么态很重要吗?
樊登说，生物态对应机械态。很多人都会把公司当作自己的孩子。你看家长，把孩子当作汽车在教，一个人要拼凑起来不断优化。语文不好补语文，数学不好补数学，跳绳不行补跳绳。到了最后，这孩子上了好大学，但人快疯了。
孩子不是机械体而是生命体，你能给孩子的其实就是爱，让他觉得自己有价值，有良好的终身成长的心态就可以了。
同样，你觉得自己的公司是机械体还是生命体?如果你把公司当作机械体，这个公司就是被你搭建好的，每个人都听你的，不用动脑子。但问题是，公司是由人组成的，人是有生命的，不愿意成为零件和螺丝钉。
所以，公司当然也是有生命的。生命一定要成长，成长就一定会失控和犯错，遇到时就坦然接受它，允许失控和犯错。
把公司当成生物态是一个很好的“理念”，有没有什么具体的“方法”呢?比如说10倍好。
樊登说自己在公司开会时经常会问，项目有没有10倍好的机会?有没有10倍好的尝试?因为公司如果总想着20%的增长，你一定更勤奋和优化，但不颠覆。如果脑子里想的是能不能10倍好，就会想新办法，尝试做没干过的事。公司成长的节奏不会永远是线性的，可能很长一段时间是平台期，停滞不动，甚至还会下滑，找到新机会、新方法后又跳上去。只有10倍好，才有可能不停跳上去。
比如，低风险创业。低风险创业要满足两个假设：价值假设和增长假设。
价值假设是指，所做的事情是否有价值，消费者是否愿意买单。一开始做樊登读书是把讲解的每一本书变成5000多字的PPT，用电子邮件发给客户，价值300元。
虽然第一代产品看起来很粗糙，但它验证了价值假设。有客户愿意为了读书付300元，说明樊登读书是有市场价值的。
增长假设是指，虽然有人愿意买单，但还要扩大用户群。
樊登读书还开设了线下课，每天有过万元收入。当时就有人说，你讲课已经赚钱了，干嘛还要讲书。但我认为项目还会继续发展，而且会比线下课更好。邮件的形式和效率比较低，后来我们用微信群的方式交流，在群里语音直播图书的内容总结。
不到一个月时间，一个群变成两个，随着项目的进展，也验证了增长假设，直到成为现在的樊登读书。
拼命培养员工，让他强大到足以离开
但是你有没有想过，做成之后，员工离开你了怎么办?
樊登说，想开一点，走就走吧，这是很正常的事。我不怕被冒犯，也不怕背叛，我愿意相信别人。
这取决于你怎么看待和员工的关系。我们公司从来不说自己是个大家庭，而说自己是一支球队。球队的目标就是赢球，妨碍赢球的人我们可以把他换掉。
在网飞公司(Netflix)，如果一个人业绩不好，公司直接发给他4-9个月工资让他走人。这个人在公司混半年还得给他发半年工资，不如提前给他，让他走。这样的组织培养出的人才密度才会高，组织才有创造力。
另一方面，大家是平等的，员工当然也可以自己走。千万不要因为员工给你干活，你就把他当作自己的私人财产。就算你给他发工资，他是你的员工，你们也是完全平等的两个人，他不高于你，也不低于你，他可以去别的公司，也可以去创业。
我们甚至应该鼓励和祝福他，因为他有了更好的前途。我们要努力对员工好，好到让他们想留下来;也要拼命培养员工，让他们强大到足以离开。
听完樊登的分享，不知道你有什么样的感觉。我不停地向他提问，甚至有时还会挑战他，但听完之后我深受触动。我开始相信，在某些情况下没有KPI也能管好公司。
文章的最后，我想和大家分享一个故事。
有一家咨询公司，管理模式很独特。他们把员工分为6级：初级顾问、中级顾问、高级顾问、项目经理、总监、合伙人。
每两到三年，员工会晋升一级。升上去的，工资会翻倍;升不上去的，就会离开。这家咨询公司很特别的一点是，咨询顾问参与项目是没有奖金的。因为一旦有奖金，就会过度医疗，原来2000万元能解决的问题，卖出5000万元，这是不对的。
公司每年赚到的利润合伙人平分。你没听错，合伙人之间不分高低，平分。
贡献高的合伙人，不就被占便宜了吗?没关系，没有人能永远贡献最多。这段时间你贡献大，过段时间可能另一个人贡献大。合伙人是一步步升上来的，他们有充分的自驱力，谁也不会占谁便宜。
公司最核心的资产是人才，但越优秀的人才，越不容易管理。他们没有KPI，没有奖金，通过晋升机制选拔最优秀的人，然后充分相信他们的自驱力和善意。
樊登的分享，让我同样感受到这种力量。我深受触动，希望这篇文章，能给你一些启发。
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