文/黄震复星全球合伙人豫园股份董事长兼总裁
组建团队的四个基本要素
复星集团从38000元起家，用了不到30年时间，成为一家5000亿资产的公司。复星的故事一定能激励很多创业者，只要做对的事，哪怕很难，时间一定可以证明它的价值。
复星集团在30年发展历程中经历了几次战略转型，每次都是站在系统的高度把握了对的事。
马云曾总结企业成功的三要素：战略、组织和人。
战略是指，做任何一件事都要谋定而后动。对于战略要辩证地去看，明确方向和目标。战略在不同阶段会随之进化，对战略变与不变的度的把握，决定了一个企业的生命力。
我到复星集团的第一站被派到了豫园股份，在豫园我做的第一件事就是战略调整和升级。
豫园原来是个非常传统的商业公司，属于“老八股”。2017年，我们启动了战略调整，让豫园成为一家产品型企业，成为一个以“快乐消费”为主的企业。这样的战略调整跨度非常大，到今天我们还不能说自己调整成功，但我们会在这条路上坚定地走下去。
战略之外，另一个支撑点是人，对人进行协调和管理的过程就是组织。在这样的架构下，我们开始启动组建团队。
你要做一件事，目标已经有了，市场上也有大把人才，怎么把这些人和你要做的事情及目标相匹配?
我们会用一种方法——基于战略的人才盘点。
第一个步骤是组织盘点。亲手画一张组织架构图，根据不同的企业性质、所处的行业以及企业的发展阶段，选用不同的组织架构方案，分析企业的组织能力、业务流程，不断制定调整方案，最终形成一张完整的组织架构图。
第二个步骤是岗位分析，即你要找什么样的人，做什么样的事，人和事在组织当中怎么体现和连接。这要求你明确影响关键策略实现的岗位，并对该岗位的任职者能力进行分析和人才画像。
第三个步骤是继任计划。确保关键岗位都有短期和中长期继任人选，确保接任者有针对性培养计划。
在当下的环境中，继任计划非常重要。早期，一些企业会选择从一而终，相对稳定，比如我在第一家公司整整工作了23年。但当下的经济环境和创业环境，包括所处行业资源的可获得性，导致人们不断接受挑战，实现自我价值，职业变动也更加频繁。然而对一个企业和组织而言，人员经常流动不是好事。
制定继任计划关键在于如何设置AB角。复星集团就是采用AB角工作制实现了分工协作，让团队始终保持最佳状态。
所谓AB角，是指A角对某项工作主要负责，B角应主动熟悉并协助做好该项工作，AB角互为补充。这样做既为企业未来发展储备了人才，也维持了工作的相对稳定性。
第四个步骤是人才规划。根据人才盘点结果，对组织制定调整计划和人员发展计划。
这四个步骤是一个团队组建的基本要素和基本逻辑，只有如此，团队才基本成型。
团队成员的三个驱动力
搭建完团队以后，怎么让团队里的这些人跑起来?有三个驱动要素很重要。
首先是自驱。自驱力是团队和组织的源动力，在一个组织里，首先要激发每个人的自驱力。如果员工自我驱动力很强，不论是管理还是让团队产生价值，都会非常顺畅。
如何发现员工的价值和自我发展需求?我在面试以及和员工沟通时经常会问一句话：你5年以后想成为什么样的人?或者，你对自己未来的期望是什么?一定要关心和了解员工的自我驱动。不要简单地认为，给他股权或经济利益就一定能激发他，这些是必要的，但不一定是充分的。
第二是他驱，即激励机制、竞合机制和使命感。这时的团队相对松散，也不会涌现所谓的“个人英雄”，那些卓越员工的价值还未实现最大化。
此时要重视第三个驱动力——文化。文化是团队和个体的粘合剂，所谓的“志同道合”是因为大家能想到一起，秩序、目标和价值观一致，工作效率也会更高。
通过以上三种驱动因素，能够把团队和团队成员有效地组织和激活。
团队管理的三个关键词
有言道：“兵无常势，水无常形。”在不确定性成为常态的当下，市场环境动态变化，企业战略也要随之进化。一个好的团队，不论是团队建设还是团队管理，一定是一个动态行为，绝不是一蹴而就的，这要求团队时刻保持创新、敏捷和活力。
创新
团队保持创新需要具备以下思维：
1.终局思维。不要追求一步到位，要遵循思维方向，小步快走，不断校正。
2.回归本质的思维。回归本质有两层重要含义：第一，战略先行;第二，客户为先。
3.跨界思维。打破边界会有新的发现。
2017年之前，豫园黄金珠宝集团连续3年业绩下滑，其中固然有市场行情的原因，但更多还是团队的问题。市场和环境大势是作决策的依据，但绝不能成为做不好某件事的理由。
2017年底，我做的第一件事是重组团队，而重组团队过程中最重要的一个决定是业务人员全部用跨界人才。我用三四个月时间，很快组建了一支跨界团队。有来自于奢侈品行业的，有来自于母婴行业的，有来自于化妆品行业的，也有来自于家装行业的，我们成立了运营管理部，建立终端管理的SOP(标准操作程序)，对整个加盟渠道进行管理，提供数字化运营管理系统。
两年下来，我们业绩翻倍，在业界获得了良好口碑，甚至引领中国黄金珠宝行业的发展，这一切皆因我们做了行业内没有人做的事。
这个案例的启示在于，团队组建的时候要敢于打破边界，尝试跨界，但前提是，一定要想清楚你做这件事的底层逻辑是否合理。
2021年复星还做了一件很重要的事——顶层团队轮岗和换岗。
CFO(首席财务官)换成一个从来没有做过财务的人，CHO(首席人力资源官)换成一个从来没有做过HR(人力资源)的人。这两个事业群都调整为懂业务的产业端的人负责，背后的逻辑是什么?懂业务的人管财务和人事，才能真正支持到业务。当然，前提是复星有一个专业的财务和HR团队，可以保证专业性。
跨界不只是行业属性的跨界，有时候是职能属性的跨界，从做事用人转变为用人做事，提升管理人才的综合能力。管理无常式，没有哪一种管理方式能一招鲜吃遍天下，顺势而为很重要。
敏捷
组织要有灵活性，要能敏捷地满足外部环境变化导致的变动。抗击疫情不仅体现了企业的使命和社会价值，更能体现企业的组织能力和应急能力。
复星是一家产业跨度和区域跨度都很广的企业，一旦发现问题或变化，如何把跨区域、跨行业的企业有效地组织起来?需要战时机制，而战时机制又要打破组织框架，建立临时组织。
复星建立了战时管理机制，我认为有几个关键点：第一，最高管理者给予关注;第二，有授权和审批机制，要给战役组织充分授权;第三，要让更多懂业务的人有机会;第四，要有激励，通过组织工具、机制、文化创新，建立高效的组织，形成组织驱动、激励驱动、文化驱动。
2020年1月24日晚上11点，复星成立了疫情暂时指挥部，所有复星全球合伙人上线开会。会议上，我们又成立了二十个抗疫小组，分头行动、快速应对，第一时间发挥复星全球化优势，在全球范围内采买口罩、防护服等抗疫物资。
战时组织最关键的两点：一是快，二是最高管理层发起。
在驰援抗疫过程中，我们发掘了一个机会——口罩时尚化。当防护口罩成为必备品，中高端消费者想戴一些好看的口罩，与其他人形成差异。我们立即梳理手上的资源：复星没有口罩供应链，也没有一个品牌有口罩品类，但我们有很多服饰品牌和时尚品牌。随即，我们跨产业组建了全球时尚口罩团队，搭建了供应链体系。两个月后，我们推出了15个sku(最小库存单位)的时尚口罩品牌矩阵，三个月后，GMV(商品交易总额)超过两亿元人民币，净利润超过10%。
活力
组织要有活力，保持活力的关键是善于激励。激励之难在于，用不好就会走偏。比如KPI(关键绩效指标)，原本是个很有效的工具，能够统一大家的思想，衡量工作的标准，但如果在管理中太拘泥于KPI就会走偏。
要应付KPI有很多方法和手段，但这些方法和手段会损害企业和组织的长期利益。如果什么事都唯KPI论，就把激励想简单了。在激励时除了可以运用KPI，还有短期激励、中期激励、长期激励、正向激励、反向激励以及专项激励等，与KPI形成互补。
2020年，如果按年初的KPI，不仅复星90%的企业，社会上的很多企业也都无法完成年初设定的目标。但我们不建议轻易改KPI，因为KPI有它的严肃性。当KPI出现问题，不能成为有效管理手段的时候，做专项激励会成为有效的补充。
正向和反向激励，精神激励和物质激励都是相辅相成的，只有这样的互补机制才能真正挖掘人的潜能。此外，还有一种保持活力的工具——“271排名”，根据业绩排名，20%绩优，70%竞合发展，10%待改进。一旦把人数最多、弹性最大的70%的人激活，企业的组织水平会有很大提升。
怎样在团队中更好地发挥领导力
除了保持创新、敏捷和活力，领导力在团队管理中也发挥着很重要的作用。
领导力大师约翰H•曾格提出过一个著名的因果律：领导者-员工-顾客-公司利润。糟糕的领导力最终会让公司利润衰落，一个具有领导力的领头人，对于团队来说至关重要。
领导力是个老生常谈的话题，但却没有固定的标准，100个人有100种管理方式，这100种管理方式可能成功，也有可能失败。
作为团队领头人如何自建领导力，如何体现领导力?
首先，要有情怀和理念，也就是我们常说的企业家精神。你是否热爱你的行业和企业，是否对自己有信心，如果这三点都能做到，你初步具备了领导力。
其次，要有逻辑和常识。所谓的逻辑和常识，有四点很重要。
以终为始：做决定的时候不忘初心。
换位思考：要有同理心，有换位思考的意识。
否定之否定：反复思考再作决定。作为领导者，作决定一定要谨慎，朝令夕改非常伤害组织。
穷尽一切可能：做任何事情不要太绝对，要留有余地。
第三，要有权威。权威来自于自律，自律建立在经验和专业的基础上，还体现在做事要有边界、有底线、有原则，保有一定的边界感，不要做有违法律和道德的事，坚守底线和原则。
最后，要有考核意识。管理上要有纪律和标准，要公开透明，同时懂得运用激励机制管理团队。
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