华住酒店集团创始人兼董事长
智慧跟学历未必有关
慢慢地，生活里沉淀了许多有意思的老朋友，有些朋友的价值观对我影响很深。
原本大学读完之后，我一直有种优越感，觉得自己参透了人世间所有最复杂的事情。从罗素的西方哲学史，到康德、尼采、叔本华的哲学，再到弗洛伊德的心理学我都看过。那时候，我觉得没有什么是我不能理解的，我虽学的是理工科，但靠自己也打通了文理科。
我们那一代大学生有一种世界在我脚下的骄傲感。这种精英主义对我的成功是有帮助的，那股骄傲，那种野蛮的力量，傲视群雄的气魄和自信，推动我创造了商业上的成功。
我原来是看不起低学历人群的，甚至你如果不是交大毕业，只是一个排名差一点的学校毕业的我都觉得不行。有两个人改变了我，一个是海底捞的张勇，一个是掌上明珠的王建斌。
张勇只是初中毕业，但他对生意和人的理解堪称入骨。他从小在街头混大，对人性的理解特别深刻。
王建斌也是我的好朋友，我们聊得非常深，他的灵性远远在我之上，天生有菩萨心。小时候，他父母无法照顾家庭，他一个人带着弟弟妹妹，村里人欺负他们，有个邻居还把大粪泼在他床上。冬天很冷，他们没有多余的被子，只能兄弟姐妹抱在一块儿取暖，拿衣服盖着。若干年后，那个泼粪的邻居得了癌症，建斌想都没想给他捐了几万块钱。这件事给我的震撼很大。
他们都是四川企业家，学历都很低，但都很成功。他们让我认识到，智慧跟学历未必有很大关系，来自街头的智慧，对人性的理解和慈悲更重要。
管理企业无法一劳永逸
我一直认为自己是个没受过正规管理教育的管理者。我没有上过MBA，没在哈佛读过书，也没有在大企业里做过。大学毕业后，我在一家国企工作了两年不到就辞职了。
我是一个无拘无束、思维很开放的人。我曾经想，我这人可能管理不好一个大公司。所以，当华住有了一定规模后，我开始寻找外面的管理者。当时理想的人选，最好就像我们现在的CEO张敏这样，哈佛毕业，管理专业，有外资企业的工作经验。
我“按住”所有华住的元老，把外面的人请来当CEO。后来发现，这是我犯的蛮大的一个错误。
请来CEO之后，我想公司应该没什么事儿了，就跟朋友们游山玩水去了;CEO则看着股价和着预算来运营这家企业。时间一长，企业缺乏活力，暮气沉沉。有的管理者有技巧，但缺乏对一家企业长远的规划和理解，缺乏背后的人文精神。
后来我只能重新回到CEO位置上，坚决改正曾经犯下的错误。那段时间非常辛苦，是以牺牲自己的身体健康为代价的。
实际上，像华住这样的企业两种人都需要：
一种是像我这样的企业家、创造者、搅局者——一个领导者。我是个很感性的人，带一点艺术气质，是非常随性的那种领导者。
第二种是专业的管理者，张敏就是非常好的例子。她受过正规训练，有大企业的管理经验，人极其聪明，也热爱这家企业，有情感在里面。
她和我在情感和理想两个层面找到了共通点。在技能上，她有很好的训练，我们彼此之间形成了非常好的互补。但如果我把事情全部交给管理型的人，这家企业不足以也没有办法迎接挑战，会很快被时代淘汰。
企业的创始团队都是人才
初创的汉庭非常幸运，除了一开始和我一起创业的金辉、海军、成军等人，2007年加入汉庭的张拓、张敏也非常优秀。我曾经说，汉庭团队完全可以和携程当初的团队相媲美。
这些年我有一个发现，企业的创始团队都是人才，企业做大以后，能干的人都是最早加入公司的人。我创办的三个企业都验证了这一点，公司的干部都是最早跟着我一起打拼出来的。
很多创业者在早期都为组建团队而发过愁，我过往对此的经验可以总结成“三个shu”：
第一个shu：熟人，你一定要找自己身边的人，朋友、同学、亲戚，这是一种找人的方法，也是最有效的方法。
第二个shu：俗人，也就是平常人，你一定要找有饥饿感的平常人。
第三个shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好还可以换岗位，品德不好替换的成本就太高了。在初始团队，成员的品德非常重要。
不要找这两类人：千万不要找外企高管，他们都是“雅人”;不要找创业成功的人，一般这类人都会觉得自己很牛，个人保持的成本高，改变的成本也高。
如果找不到一流人才，只能找平常人，那么你唯一可以做的事情就是聚焦：做的事情聚焦，关注的点聚焦，决策也要聚焦。
管精精髓：
只有“返璞归真”，才能在杂乱的信息里抓住本质
基层员工有三个基本诉求：
1.希望报酬有竞争力。付出同样的劳动，希望能赚得多一点。
2.希望工作稳定。大部分人指望华住的这份工资养家糊口，而不是投机爆发，工作是维持生存的基本手段，因此希望工作稳定，不要折腾。
3.希望在一个轻松愉快的环境里工作。
基于对连锁的特点和员工诉求的分析，对于基层员工，我建议采用法家的哲学来管理。
法家讲规则，强调精准执行。我说1，他们就要按照1.000来做，而不能是1.001。
《韩非子•用人》里有句话讲得好：“使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”这句话非常精准地概括了标准化、流程化、执行力的重要性。
同时，基层员工的薪酬也必须和经营业绩挂钩。多劳多得，不好少得。不能搞大锅饭和平均主义，否则企业难以为继，也就没有能力持续经营，员工工作的稳定性自然无法得到保证。
中层干部跟基层员工一样，也要养家糊口，因此，基本的需求也是希望有丰厚的薪酬，但是他们对于发展空间和学习成长有更多期待。高层干部还要有归属感和事业感，希望在企业里当家做主，能够被信任、被重视。
包括店长在内的中基层干部，儒家是合适的管理哲学。儒家代表人物有诸葛亮、王阳明等，中国大部分朝臣都是儒家子弟。诸葛亮有句名言，叫“鞠躬尽瘁，死而后已”。儒家的敬业和忠诚跃然纸上。
中基层干部的关键词有：仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信。
王阳明更是将儒家思想推上了更高台阶，他提倡“知行合一”，理论和实践相结合，不能光说不练，纸上谈兵。中基层重视和考虑的是战术，比如，怎么做这个店?怎么管好团队?怎么打败我的对手?对于战略问题要深刻领会，将之细化为战术目标和行为，所谓“尊德性而道问学，至广大而尽精微”。我们需要大量“知行合一”的中层干部。
高层的管理哲学可以借鉴道家，必须从战略层面看问题，不能仅仅停留在战术层面。我们要培养出一批优秀的领导者，而不是简单的执行者，更不能是所谓的“职业经理人”——那些只知道盯着绩效指标，盯着职务和奖金的高级打工者。
我们的规模不是简单的叠加，速度不会是循规蹈矩地增长，面临问题的艰巨和复杂性绝不是我一个人可以独自担当的，因此需要一批领袖级人物共同完成——这就是我所谓的“群龙无首”。
我们需要的是具有主人翁精神的创新者、领导者、管理者。
对于领导者，第一条是“执中”。道家提倡的“治大国如烹小鲜”，说的是治理国家就跟烧菜一样，不能太咸，也不能太淡，不能太老，也不能太嫩，要恰到好处，这是执中。再如“庖丁解牛”的故事，讲的是找到问题的关键点，顺势而为，游刃有余。
领导者第二个要注意的是朴真，淳朴而真实。“原天地之美而达万物之理”“圣人法天贵真，不拘于俗”。那些矫情、做作、形式主义的东西，只会浪费和干扰我们的心智。只有“返璞归真”，才能在杂乱的信息里抓住本质。
领导者治心而不是治事。“黄帝之治天下，使民心一”。高层要想方设法让大家劲往一块儿使。“至治之世，不尚贤，不使能。上如标枝，民如野鹿”。治理国家，不是靠几个贤臣、能臣就能够治理得好的。历史上出贤臣和能臣的朝代，大多贪腐横行，朝廷软弱无力，国家千孔百疮。
作为领导者，大公更是必不可少。“忘乎物，忘乎天，其名为忘己。忘己之人，是之谓入于天”“至人无己，神人无功，圣人无名”。大公，才能归真;大公，才能执中;大公，才能治心。
领导者面对错综复杂的问题、纷繁杂乱的形势和堆积如山的事务，必须要超脱。所谓“举重若轻”，拿得起，放得下。“傍日月，挟宇宙”“游乎尘垢之外”“日出而作，日落而息，逍遥于天地之间”。庄子提倡的这种境界，我们可以多体会。那种自在、逍遥和超脱，不仅仅是做事的时候需要，更是一种人生态度和生活哲学。
干部的收入跟企业效率和规模挂钩，基层要通过精益经营门店获得稳定的收入;中层靠管理的规模来增长收入;高层靠整体的规模扩大和效率提高来增长收入。股票和现金差别不大，越高层的干部，期权比例会越高，只有企业增长了，个人才能增长;企业做得好了，他们也分享得更多。
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