文/王宁 泡泡玛特董事长
我是在店里“泡”大的
我出生那年，1987年，父母就在做音像店的生意，我小时候的时光就是在那家店里度过的。
那个时候的店铺都很小，也就二三十平方米。让我印象深刻的是，那时候所有卡带店都在门口立两个大音箱，也不知道算不算扰民，反正即使你离很远，也能听到它放的各种最流行音乐，最初是周华健、小虎队，后来是九月九。现在有时候听到这些歌，瞬间感觉自己被拽回了小时候。
真正想要开一家自己的店，是在我读大三的时候。当时我们开格子店，这也许可以看作是这个故事的雏形和开始。
彼时是2005年候，没有微博、微信，也没有抖音、小红书，即使如此也有分享的欲望。好不容易读大学了，很想给家人和朋友看一看学校长什么样，学校生活是怎样的。于是我学做了纪录片，放上自己的照片，加点音乐，刻成光盘，打算拿回去给家人看一看。
很有意思的是，纪录片还没来得及拿回家，就被班里的同学看到了。我们班有42人，其中的39人都copy了一份我的纪录片，拿着我的照片给家人分享，“你们看，这是我们的大学生活”。
那时候就想，如果做一个全校的纪录片，是不是一个很好的生意?我是学广告的，有了这个想法后我跟母亲商量：“我想干一件事，你能不能支持我一下，给我买一台数码相机?”我跟母亲借了1000元，她跟我一起到永乐买了一台非常厚的数码相机，500万像素。
后来我就拿着这台数码相机拍下一届学生，把他们半年生活中的点点滴滴，比如，背着大包小包行李来报道、军训、哭着送教官、参加迎新晚会……他们参加的很多学校活动，拍成纪录片，制成DVD和VCD，包装起来去餐厅门口卖。
VCD卖5元，DVD卖8元。那一届共四千多名新生，有2300人买我们的光盘。我在一夜之间成了学校最有名的学生。
从那之后我们组成了一个小小的团队，因为拍纪录片、卖光盘是一个完整的商品流程，需要前期的产品研发，以及制作、宣传、推广、销售，甚至售后。我们卖出去的光盘后来发现有一些没有声音，于是有了大量的售后问题。
这件挺有意思的事情对我而言就是我的商业启蒙。我很感谢那时候的团队，有成员从2006年跟着我一起做事，直到现在还在团队里。
任何商业模式的背后
都有其复杂的运营
在那之后我开始对商品类的零售感兴趣，这类产品不用研发，只需要采购过来就可以直接卖。
后来，我们在市场考察过程中发现了格子店这种模式。2007—2008年，格子店是非常火的商业模式，把一个空间租下来，分成很多个格子，再租给不同的人，其实就是线下的淘宝店。
我觉得这是非常天才的商业模型，虽然我没开过店，但我非常认可这种模式，我要把它开进学校里。当时，学校对面刚好开了一个类似于购物中心的地方，我去租赁。他们问我“你卖什么?开什么店?”我说“你不用管，租给我就行。”因为我觉得模式太简单，担心说出去以后别人会模仿和抄袭。
开这家店的过程相当艰难，我把以前卖光盘赚的积蓄全部投进去。那时候交了一年租金加上押金一共四万多元，交完之后我们就一分钱都没有了，只是拿到一个空空荡荡的房子，连装修的钱都没有。
找了几个同学，我们凑钱装修。那时，我们挺有群众基础，可能因为我们做了纪录片，大家都认为我们是理想主义者，想要跟着我们一起做事。
有一次，一个朋友拿来了一把银行卡，说，“我们宿舍的银行卡都在这里了，这个有200元，那个有300元，我们可以把这钱都取出来，先去买一些装修的材料。”
就这样，东拼西凑我们的第一家店开业了。本来想叫格子铺，装修过程中发现隔壁很近的一个店叫这个名字，它也在装修，我们就把店改名叫格子街。
用很短的时间，我们做成了学校周边最受欢迎的店。我们上学那个年代，学校里多数人一个月的生活费大概几百元，但这家店一个月可以赚一万元。从学生创业的角度来看还是挺成功的。
开过店之后我才明白，任何商业模式的背后，都有其复杂的运营。我们既需要管理那些来租格子的人，还要管理卖东西的人，比想象中复杂。虽然我们只开了一家店，但如果有200个格子，就相当于开了200家小店，有不同的品类，不同的人，不同的顾客。
因为商业模式过于简单，两个月以后，在我们周围200米之内开业了12家格子店。所以说，创业过程中可能会有很多当初预想不到的问题，遇到之后就要想办法去优化。那时候，我们心里就开始有了泡泡玛特的雏形。
遭遇员工集体辞职
毕业之后，格子街还在运营，我只身来到上海和北京闯荡，上了两年班。心里一直想着格子街的2.0版本，我始终还是想要开店。2010年，我终于下定决心辞职开店。
机缘巧合，在北京海淀的一家商场里，我们拿下了一个最角落的门面。毕业两年之后再次创业，我发现此时和大学时期乌托邦式的开店已经完全不同了。
之前在学校周边开店，之所以能成为第一名，因为有群众基础，和我们竞争的都是周围的一些夫妻店。我们对营销和消费者的理解会更深刻一些，而且有很多同学来帮忙。
毕业之后到北京开店，我们发现不一样了，实际上需要花的钱比我们想象得要多得多。比如，花了十几万元做完装修，但因为在购物中心开店，消防还得花很多钱;再比如，我们连店员都招不来，就一家店，不知道怎么管理、怎么排班……最初的时候非常艰难。
我们去了很多地方，广州、义乌、北京的天意……东拼西凑各种各样的东西，饰品、玩具、数码、文具、家具、箱包、化妆品等等。2010年11月17日，泡泡玛特第一家店开张了。
开业之后困难才刚刚开始。管理上一头雾水，商品上一头雾水，投入上又是个无底洞，有很多不确定的费用。唯一的支撑是我们一直在努力，每一天都比昨天好一点点。
那时候创业包括我在内，每人一个月领两千多元薪水，在北京勉强能够生活下去。我们一直想找一些有经验的人。终于有一天碰到了一个姑娘，她是依恋集团的店员，想换工作找到了我们。我心想，终于有一个在所谓的品牌干过的店员了。
她说她可以来，但是有两个条件：第一个条件，她必须当店长;第二个条件，薪水必须是3000元。我答应了她。那时候我们什么都不懂，我希望她来之后能帮我们做一些最基础的流程和制度搭建。
但后来想想，那时候的想法也很不成熟。现在我们公司好几千人，每天还有很多复杂问题还解决不了，何况那时候她只是一个普通的店员，希望她帮我们解决我们都解决不了的零售问题，确实期待过高了。
一个月以后，她并没有达到我们的预期，矛盾却爆发了。一个从学校招来的小姑娘，有一天哭得昏天暗地跟我聊，说她觉得不公平，“你从外面招一个人，干得不如我们，也没有我们努力，你为什么给她发3000元，给我们才发2000多元?”
我站在理性的角度跟她讲：“第一，我答应了要发给她3000元，不能说干得不好就给她发2000元。第二，我们是创始团队，我们现在是按照职业惯例来做这件事情。”
但怎么说都劝不住她，必须让我选择到底留谁。最后，我们觉得自己确实还是不懂，选择了3000元月薪的。
我们也反省过，是不是因为授权不够?是不是因为我们一群人也在店里待着，有太多店长了，她施展不开?后来我们决定给她更多的权力。我们几个人都不允许来店里，有什么事先给我反馈，给她更多自主权，甚至又给她加了薪水，希望她发挥出更多潜力。
有很多店员都是她招来的，有一些还是她的朋友。我来开会，把大家围成一个圈，畅想未来，“有一天，我们会上市，会成为一个伟大的品牌。大家是创始团队，可以获得更多的人生体验。”但我觉得可能大家根本没有听进去，或者根本也听不懂我在讲什么。
没过多久就要过年了，我们本来每个月10号发薪水，很多人在2号就说，“能不能把工资发了，想买点东西带回家。”
我们就提前把奖金和工资都发给大家了。发完当天晚上，店长给我发了一条短信：王宁，我们集体辞职了，明天你们自己去开门吧。
我们当时都懵了，不知道为什么。但现在回过头看，可能没有我们想象得那么复杂，有可能只是他们换工作比较频繁，很多人一到过年就回家，过年回来以后再找新的工作。这些人都是她的朋友，大家索性一块走，直接让我们从零开始了。
第二天，我们自己去开门，当收银员、售货员。那一年大家都没回家过年，一群人在里那重新开始。
生意分为围棋生意和象棋生意
很多人会问我：你创业这么多年，到底哪些时刻是你最灰暗的时刻，或者说最困难的时刻?
坦白讲，我觉得每一个阶段讲起来都有很多困难的时刻，但实际上，那个时候也没有那么悲观地去看待问题，因为总是要想办法解决问题，如果能解决得好，就接着往前走。就像企业一样，一旦发动起来就停不下来了，你有责任、有义务推着它走。
我比较认同一种说法，就是把生意分成围棋和象棋两种。
“象棋生意”就像互联网一样，是“你死我活”的生意，“我的胜利意味着你的死亡”，你会发现很多互联网巨头在各自领域必须成为老大。
线下生意更多像“围棋生意”，即你赢了，无非是你的子比我的子多一些而已。你是麦当劳，一年赚100亿元，我是楼下饺子馆，一年赚100万元，我也很开心，因为我能活下去，我努力明年多下一个棋子。
作为草根创业者，依我们的能力和实力还是从线下开始会更好一些。它带来的好处是让整个团队包括我，更有耐心，大家不会那么急躁，因为做好一件事情需要时间。
我们有很多种方法可以做得更快，比如做线下连锁、开放加盟，我们账上的现金可以开很多店，但是我们并没有。核心是因为我们对创业有自己的理解，有时候多就是少，少就是多，快就是慢，慢就是快。我们确实有很多细节没有做好，快速扩张的过程当中虽然放大了优点，提升了速度，但也会放大缺点。当没有准备好的时候，我们要尊重时间，尊重经营。
2010年11月17日，我们开了第一家店。创业第10年，泡泡玛特在香港IPO。现在我们已经有三百多家直营店，将近两千家自动售卖店，我们的业务已经做到了23个国家和地区。
我是一个理想主义者，希望做一家伟大的企业，希望做一个让人尊敬的品牌。
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