文/陈科 安踏集团首席运营官
所有竞争都是在认清自己、他人和大势之下，做出的差异化选择
战略有三种选择：规模化优势、差异化战略以及蓝海战略。在战略选择过程中，还有四个维度需要考量：消费者维度、品类维度、产业链维度和区域维度。
安踏是怎么选的?
安踏的单聚焦战略是从品类维度出发，聚焦运动鞋服;区域边界以前是中国，现在是全球;安踏服务的消费者是运动人群，同时因为安踏是多品牌公司，消费者在不同运动场景，会购买相对应的产品;从价值链和供应链角度，我们会发挥规模化优势，获得最优性价比。
从不同角度我们会运用不同的战略，但对于集团核心运营的业务，我们是从品类维度聚焦体育用品的鞋服企业。之所以选择单聚焦战略，我们的战略思考有几个维度。
赛道大
肯定要选一个比较大的赛道。
首先从政策层面，国家希望中国体育产业到2025年达到5万亿元，甚至有信心接近7万亿元。中国体育产业在2025年会蓬勃发展。
第二，体育产业在发达国家GDP的占比一般是3到4个百分点，中国只有1%。
第三，安踏所选择的主赛道体育用品，2019年超过3000亿元人民币，到2025年，每年10%-12%的增速是能够保证的。
需求多
第一，2019年，中国人相对2012年人均休闲时间多了4分钟。不要小看这4分钟，休闲时间多了人们会去消费，会关注自己的身体和精神愉悦。过去这些年因为高速发展，导致每周能有规律运动两次的体育人口在中国人口的渗透率只有30%，而在一些高GDP国家，体育人口通常会超过一半以上。未来，中国的渗透率会从30%快速增长到50%。
第二，各种运动的流行推动中国人更高频率、更多场景感、更多体育用品的消费。
比如，安踏集团每年组织去一次戈壁，最长一次走过400公里，这已经成为我们的企业文化。到2019年，参加马拉松的正式报名人数累计已达712万人。跑马拉松，首先还得置办装备。这些因素使得体育用品产业具备了放量的潜力。
观己
市场足够大，增速足够快，在这个快车道之上，你真的能笃定吗?有一个核心因素，就是要观己。
在这条高速公路上我开的是什么车?我的驾驶技术怎么样?我们有什么长板，有什么短板?安踏一直在自省。能把所有短板都补长吗?通常我们认为方方面面都要好，不好的地方要集中资源补好，但最后发现，当你方方面面都好的时候，结果却并不好。
所以，我们在战略上应该思考，哪些是我们绝对的长板，哪些短板需要我们暂时战略性地搁置。企业永远有资源的约束因素，如果企业资源是无限的，一切都会好;但是在有限的资源下，如何做出最好的战略选择?
安踏1991年创立，到成为第一个突破百亿流水的中国体育用品公司，再到第一个把代理的海外品牌在中国做到一定体量的公司，我们有什么长项?
相对竞争对手，我们首先是一家中国公司，更了解中国市场的渠道，尤其是下沉市场的渠道。
在中国体育用品行业，连续多年销量最高的品牌是安踏。销量第一意味着，从供应链生产角度能获得更多的规模优势。
此外，安踏有一个企业文化，叫高标准对标。因为我们是多品牌公司，首先跟兄弟单位比，再找到消费行业的对标企业继续比。在这样高标准的对标文化下，每一个品牌、每一个职能部门，甚至每一位员工都养成了方方面面追求最好的工作习惯。
虽然安踏有这些明显的优势，但跟国际一流品牌相比还有一些差距，需要找准定位。比如，我们在品牌力方面和全球领先品牌还是有差距的，它们起步比我们早，营销体系更加成熟，但这并不妨碍我们找到自己可以发挥的点。
作为一个中国品牌，我们可以提供更加符合大众需求的专业体育用品，它不见得一定非常昂贵，可以让大众消费者买得起，享受到专业运动过程中的乐趣，这是我们找准的定位。我们在这个领域内投放相应的资源，做相应的产品研发，提升品牌认知。
所有的竞争都是在认清自己，认清他人，认清大势之下，做出的差异化选择。因此，单聚焦战略就是要在资源约束的情况之下，识大势、顺大势地做出战略选择，做到战略笃定、力出一孔，从而产生奇效。
安踏的增长引擎：多品牌战略
谈到多品牌，大家对安踏最感兴趣的话题就是斐乐。
2009年收购完斐乐之后我们在想一件事，当时斐乐的定位偏专业。安踏是专业，耐克是专业，很多品牌都在做专业，斐乐做专业凭什么能成功?
我常说一句话，选择比努力重要。在体育用品这个大行业里能不能找到一块小蓝海，重新定位它?
运动有好几个细分领域。从价位的角度，在专业运动和休闲运动中间，存在一个小蓝海叫运动时尚。比如Lacoste、Tommy，这些偏休闲的品牌，穿着它你既可以做运动，也可以进写字楼。运动时尚重新定位了斐乐未来要去哪里，主攻什么人群和细分市场。
解决了第一个问题，我们特别笃定，因为有足够大的空间足以支撑斐乐这个品牌，而且暂时还没有进入者。
找到了运动时尚这个赛道，怎么让品牌呈现出时尚和优雅呢?我们通常需要从三个方面去呈现：
第一，代言人方面我们选择了高圆圆。高圆圆身上传递的是女性的优雅。再者是黄景瑜，他能够代表斐乐的优雅和时尚。
第二，什么样的产品代表了优雅?在一般消费者认知中，网球、高尔夫球、瑜伽代表优雅。如果把这些品类产品的高品质有节奏地推放，大家会认为这个品牌代表着优雅。
第三，渠道，你要服务的这群人是相对中高端的尊享人群，他去哪里接触这样的营销信息，会在哪里购买到相关产品，这是品牌公司需要思考的。
我们在品牌扩张过程中，立足一二线城市的核心商圈购物中心，没有选择快速下沉，而是相对克制地增长，否则现在的斐乐可以做得更大。
发现了高速公路之后，我们要解决赛车和赛手的问题。开什么车上高速公路?谁来驾驶?
我们搭建了一个管理团队，找到了非常擅长运作品牌的CEO来运营这个品牌。仅仅运作还不行，我们还从安踏找到了懂销售体系和渠道的人，输入给斐乐品牌。同时又找到了过往在设计方面兼具灵感和经验的资深人士负责产品设计。
解决了品牌、商品、渠道这三个维度之后，是不是可以上路了?其实还有个小问题没解决。
赛车上坐了最优秀的团队，他们在各自领域都是最卓越的人，可是怎么发挥他们的协同效率，达到1+1+1>3的效果?
我认为有以下几点核心：
第一，共同笃定我们所坚持的事情。通常这份相信来自于理性的判断，也来自于企业创始人或者一把手的不断解说。通过细化的分析，让大家知道这件事情应该怎么去做。
第二，要知道未来要到达的高度是什么。从理性分析的角度，它要可以执行。
第三，凝聚团队最核心的是要不断打小胜仗。
斐乐刚被收购时，从2009-2012年，一直处于亏损状态。最初我们必须要投入，要建立商品体系，要重新搭建渠道体系，要品牌宣传等，所有这些都需要花钱。
安踏是一家上市公司，我们要给股东回报，所以当时的管理团队面临了巨大压力。应该坚持还是及时止损?我曾经服务的一些企业也曾走出国门，或者收购海外品牌，但很少能见到成功的。一些非常优秀、有历史沉淀的品牌，拿回来以后无法成功，为什么?是品牌到了我们的土壤上就变质了吗?肯定不是。
是战略定力。如果只是为了赚钱，往往会缺乏战略定力，只有知道做这件事情是为了什么，才会有战略定力。
慢慢地，我们的亏损额逐渐减小。我们相信彼此在各自专业领域的建议，在面临选择的时候，有人愿意拍板，也有人愿意承担风险。
通过一次次这样的小胜仗去获取信心，坚定地往前走，这是每一个创业公司或者说做二次突破增长的公司都必须面临和解决的问题。
当团队磨合好了，商品体系建立出来了，消费者对品牌的认知产生了，渠道体系也搭建起来了，2012年，斐乐品牌实现了盈亏平衡。
从2012年开始，斐乐一路高歌猛进。2018年的12月11日达到了100亿元，2020年接近200亿元。也就是说，从2009年收购斐乐到销售额达到100亿元，我们花了9年时间，抛开最初的3年做亏损战略性投入，我们只花了6年时间，就从零盈利做到100亿元，而从100亿元到近200亿元，我们只花了两年时间。当车跑起来以后，速度就非常快。
然而当时，作为一个外部顾问，我在思考两个问题：
第一，品牌的天花板在哪儿?因为坚持品牌定位，我们只做线上渠道以及在一二线城市核心购物中心开店。生意的逻辑公式非常简单，店效乘以店数，加上一些增长等。如果坚持这样的定位，意味着在这个区域市场之内店数是有限的;店效无论怎么经营，也是有上限的。
第二，斐乐是一个有着百年历史的意大利品牌，我们用了短短五六年的时间，就把这个品牌过往100年都没做到的事做成了，这一点值得骄傲。但是同时我们也要反思一个问题，所有世间的事物都有它自然发展的规律，我们必须要遵循，因为有盛必有衰。是否存在断崖式下跌的风险?它会是什么?这两个问题我们需要找到答案。
在繁荣期，我们要更加冷静地思考可能的战略迷思点以及巨大的战略风险。安踏集团是一个特别善于总结和学习的团队，我们当时做了相关的研究，提出了几点：
第一，我们会有横向的品牌拓展，比如斐乐KIDS，现在也有几十亿元的收入规模;有斐乐潮牌以及接下来更多的子品牌被孵化。
第二，当店数一定，店效一定，增长有限制，除了在品类做了拓展，还有一件最基本的事情——把渠道的边界打宽、变大，把一家小店变为大店，一次购物就能满足全家人在全场景所有的消费需求。
通过斐乐这个案例的解构，我们要理解多品牌怎么运作。
首先，要找到定位，因为选择永远比努力重要。
第二，选好定位之后要搭班子，找到最核心领域或者职能的带头人。
第三，在找准定位、搭好班子、握好协同、创造奇迹的过程中，要保持足够的理性，这是企业带头人需要发挥的作用。要能够在狂欢的同时保持足够的理性，识别到企业可能的天花板以及断崖式下跌的风险，并且在识别到之后能够破这道题。
斐乐从2009年到2018年完成了从0到100亿流水的增长，这个成功的典范对集团的价值也是颠覆性的。我们此后收购了迪桑特、可隆、亚玛芬。
作为一个在细分赛道上已经很领先的品牌，如何运营好一个国外品牌?这是我们所面临的难题。但我们笃定的原因在于，我们有过成功的经验。
永不止步：主品牌的不破不立和二次增长
安踏的多品牌战略取得了极大成功，主品牌如何变革，迎来二次增长呢?存量竞争时代，更多的是如何进入到消费者的心智，如何提升运营效率和用户体验?
新的消费人群是谁?未来的世界肯定属于Z世代(千禧年前后出生)。对比前人，他们不仅更有经济上的安全感，也更为客观，会有自我探寻的意识。
这意味着，首先，他们会追求个性化，不会人云亦云，品牌的锐度变得很重要。第二，他们是中国崛起之下成长的一代，带有强烈的民族自豪感，对国货有很强的购买欲望。第三，Z世代非常关注可持续发展，关注环保和公益。只有倡导这种理念的企业，才能获得他们的认可。第四，对这一代人而言，没有线上和线下之分，没有公域和私域之分。任何时候、任何场景、任何一个购买环节都可以随意组搭。因此，提升运营效率和用户体验对占领消费者心智至关重要。
比如，Lululemon是一个加拿大瑜伽品牌，它的创始人 Chip Wilson也是我们公司的顾问。Z世代关注更好的体验，Lululemon会租很大一间1000平方米的店，500平方米都用来做瑜伽场所，不卖货，只做社群。它强调文化的导入，大家一起出汗，一起做瑜伽，然后你再购买相关的产品，这是Z世代所需要的。
从前年到现在，安踏持续在做两件事情：一个叫DTC(直面消费者)，一个叫数字化。两件事情的目标都是为了提升效率和体验。
DTC的转型从去年9月份开始，计划到今年的二季度全部完成。转型完成以后，大概有3500家门店变成DTC门店，也就是直营门店。所有的运营标准、货品体系、服务体系会保持一致性。
过去，大量品牌在快速发展过程中，影响消费者体验和效率的，往往是千店千面、千店千标准，而连锁发展的核心就是标准化。
在变革过程中会受到怎样的挑战?
第一，哪些应该做DTC，哪些不应该做?是不是全部都要做DTC?
能够产生效率提升和用户体验提升的，我们就去做。还有一些开放加盟，对于四线、五线城市，我们没有当地的经销商和加盟商管控得好，我们就赋能让他们去管控。
第二，数字化，也叫识大势。未来的企业一定是数字化的，这是我坚信的。
对于建立数字化体系，我们所做的核心体现在以下三个地方：
第一，用户管理的精细化。过往我们的电商都是在大平台之上，消费者是谁不清楚。过去的经销门店，我们只需要面对经销商，现在我要知道终端消费者是谁，更精细地匹配。
第二，商品管理精细化。在存量竞争时代，批发完商品计入收入就结束了。现在，我们需要对终端每一家店、每一个品类、每一个货架，去了解它每天、每个时刻的经销存体系是怎样的，商品的智能化也是数字化中核心的一点。
第三，如今的商业竞争环境是动态多元的，所以技术保障要高效化。怎样打造私域?怎样做电商战略?所有品牌的用户画像是什么?我们的商品是不是在所有标签和用户之间可以做匹配?公域和私域之间的匹配关系如何?这些都是集团亟需解决的事。
今天的安踏是一家超过400亿美元的全球体育用品公司，我们从0做起，花了29年时间。我们的愿景是，成为受人尊重的世界级多品牌体育用品公司。
能实现这样的成就，主要有以下几点原因：
第一，所有的一切源于企业家的梦想和格局。
就像上市之前，安踏集团董事局主席丁世忠经常说：我要做世界的安踏，不要做中国的耐克。这就是梦想和格局。
第二，对梦想和信念的坚定。
2009年完成收购，到2012年取得盈亏平衡之间，斐乐一直在亏损。正是由于对梦想和信念的坚定使我们能够保持战略定力，持续地投入，直到现在这样的成绩。
第三，对趋势的尊重和理性判断。
我们所有的一切都是在识大势、顺大势，既不贬低自己，也不过高估计自己。识别当下什么领域是我们值得做的;如何在激烈竞争的市场环境中找到一片蓝海，笃定地投入;在寻找斐乐二次增长曲线的过程中，怎么在一片繁荣中识别到潜在的巨大风险，同时去破局解题，这些都是对趋势的尊重和理性判断。
第四，对于企业完整、清晰、长期增长曲线的布局和执行。
作为一家多品牌集团的中长期发展战略，我们有从基石到引擎，到未来潜力，这三条增长曲线，每一条增长曲线都需要思考自己的增长战略如何实现。
第五，和所有的相关方取得广泛共识。未来中国的领先企业一定是全球的领先企业，这是中国大国崛起的国运，我们顺势而为。
在全球领先企业到来时，我们应该做什么?应该以怎样的姿态呈现给全球?我们需要有商业向善和利他的行为，关注每一个利益相关方和每一个用户。这个商业组织能为全世界和全人类做出怎样的贡献?这是未来需要持续思考的问题。
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