在创业初期，民营企业的股权分配至关重要。股权过于分散，往往会导致决策效率低下，甚至引发内部矛盾。尤其是在公司尚未盈利时，团队成员之间的关系看似和谐，可一旦开始盈利，利益分配问题便可能成为分裂的导火索。因此，创业初期的股权集中是明智之举。然而，当企业发展到一定规模，尤其是上市后，股权的适度分散则有助于吸引更多资本和资源，推动企业进一步发展。
一个团队的成败，很大程度上取决于领导者的品格。作为团队的核心，领导者必须以身作则，展现出宽广的胸怀和真诚的态度。如果领导者斤斤计较、小肚鸡肠，团队成员在遇到困难时很容易就选择离开。相反，真诚待人的领导者能够赢得团队的信任，即使自身存在不足，也能通过真诚的沟通与团队成员建立稳固的关系。
要理解员工为何愿意追随你，首先要思考他们的动机。感情固然重要，但它并非唯一因素。除了情感纽带，员工追随你的核心诉求是什么?这些诉求可以列出许多，但其中两点尤为关键：收入和自我价值的实现。
收入是员工追随你的重要动力之一。过去，我们或许羞于谈论这一点，甚至试图用事业心或企业文化来淡化它，但这并不明智。追求更好的收入是正当的，员工希望通过努力改善生活、提升质量。既然这是合理的需求，就应当坦诚面对。在条件允许的情况下，企业应根据员工的贡献给予相应的回报。上级对下级不能吝啬，员工应得的报酬必须兑现。此外，对于有突出贡献的员工，还应给予额外的奖励。
除了收入，员工还追求自我价值的实现。这与事业心息息相关，他们希望自己的努力能得到上级、同事以及行业的认可。作为领导者，你需要为他们创造这样的环境和条件，搭建一个能够展现才华的舞台。只有这样，员工才能在工作中找到成就感，并愿意长期追随你。
从外部引入高管，尤其是那些拥有MBA学位或海归背景的人才，看似是一条捷径，但实际效果往往不尽如人意。这并不是因为他们能力不足，而是中国企业的独特文化和发展阶段决定的。
回顾过去10年，尤其是5年前，采用这种方式引入高管的企业，成功案例寥寥无几。失败的原因并非这些人才缺乏能力，而是能力的发挥具有相对性。比如，一位出色的外科医生在手术室里是专家，但若让他去商店做促销员，可能还不如一位普通店员。人才的价值，往往取决于环境。
每个企业都有其独特的文化和团队氛围。在其他企业表现出色的人才，未必能适应新的环境。更重要的是，企业已有的团队往往难以接纳外来者。即使董事长或总经理全力支持，只要中层干部或基层员工心存抵触，新人的工作便难以展开。毕竟，再有能力的人，也无法在集体抵制的环境中施展才华。而为了一个空降的高管，彻底更换原有团队，显然不现实。
另一个问题是，外界普遍认为知名度高的人就是人才，但事实并非如此。真正的人才往往低调务实，而那些高调宣传的“人才”，未必名副其实。因此，企业在选人时，需要更加注重实际能力而非外在光环。
选人的关键在于“又红又专”。“红”指的是人品好，“专”指的是业务能力强。这两者缺一不可。实际上，任何一个团队中都能找到符合这一标准的人。“红”可以通过观察和经验判断，而“专”则更多依赖于培养。如果将一个人放在某个岗位上却不授权，他永远无法真正成长。
在关键岗位的用人上，我倾向于保守。通常，我会选择跟随我10年以上的人。几个核心岗位的负责人，甚至已经与我共事超过15年。这样的人，能力早已被验证，而“红”的问题也自然解决。
在巨人集团，无论是巅峰还是低谷，从未出现过一个叛徒。即使在发不出工资的艰难时刻，团队依然保持忠诚。这种凝聚力，与我们对干部的充分授权密不可分。授权不仅提升了团队忠诚度，也大幅提高了工作效率。在人数不变的情况下，企业的贡献值显著提升。
授权意味着容忍差距。如果我的能力是90分，下属是70分，我必须接受这20分的差距。这种容忍是必要的，也是值得的。
企业在引进人才时，应注重战术型人才而非战略型人才。制定战略并不需要太多人，否则容易陷入空谈。战术型人才则能切实推动执行，将战略转化为实际成果。过多战略型人才可能导致决策效率低下，而战术型人才的加入则能让企业更专注于落地与执行。
谁在制定战略?答案是公司董事长。他致力于广泛收集信息，拓宽视野。比如，他会阅读各类书籍，今天去听这位经济学家的讲座，明天与那位企业家交流心得;同时，身边也会安排几位顾问或高层人员，加以培养。
我曾培养过不少战略人才，但遗憾的是，他们大多都离开了。现实中，一些水平有限的人却自封为战略家，因为战略本身抽象，难以直接证实。而战术问题则不同，能做出来就是能，做不出来就是不能。
企业只认功劳，不认苦劳，因为苦劳无法为企业带来利润。然而在中国的传统观念里，常有人强调“没有功劳也还有苦劳”。所以，企业必须明确地提出“只认功劳不认苦劳”的理念，并将其深入人心。一旦大家认可这一理念，企业的效率自然会提升。
当企业将文化提升到一定高度，作为口号来强调，当下级向上级拍胸脯，汇报下个月的销售任务时，就会更加慎重。一旦公司上下级之间形成了这种健康的氛围，企业的发展也将更加稳健。
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