1989年，我在工厂做设备维修，每月工资百十来元。生活压力大，我决定转行做销售。身边很多朋友不理解，他们觉得技术工种不愁生计，销售没技术含量。但我一心想多挣钱，没有退路。
转行初期，我极不适应。我性格内向，拉不下脸来求人，被拒绝后，得花一两天才能缓过来。接连换了三四份销售工作后，在杭州实在混不下去，1995年年底，我前往深圳。
到深圳后，我从销售后勤做起，转岗销售后业绩渐佳，每月能赚一万多元，加上年底分红，收入颇为可观。为了做好销售，我逐渐放下了面子。
1998年9月，我回到杭州，入职伟业，凭借努力一路做到销售业务主管。 2000年2月，阿里正式收购伟业，我作为“伟业派”成员，加入阿里中供销售团队。初入阿里，名片上仅印着“阿里巴巴代理”，连主管职位都没得到。
彼时，伟业派销售团队与阿里原有的风格大相径庭。以干嘉伟、卢洋等为代表的阿里“正规军”，销售时先电话预约，再拿出标准案例，逐页向客户讲解产品功能。他们工具完善、话术专业，能有效赢得客户信任。而伟业派偏好陌生拜访，凭借超高的拜访量，全靠口才推销产品。别人西装革履，我们则背着破皮包、穿着旧T恤，穿梭在办公楼和工业区。正因如此，伟业派被视作“非正规军”。
面对这种局面，我暗下决心，一定要提升业绩，让“正规军”刮目相看。为了迅速提升团队业绩，我常随团队成员拜访客户，及时发现问题并给予辅导，还将经验整理成案例分享给大家。在团队的互帮互助下，我们快速成长。
2000年下半年，公司进入快速发展期，我再度担任主管。凭借出色的凝聚力和战斗力，我们团队业绩名列前茅，人均产能最高。随着团队业绩攀升，我从主管晋升为金华区域经理，管理三十多人的团队，人均产能始终位居全国榜首。
原以为职场会一路顺遂，没想到经历了一场刻骨铭心的失败。
2003年，因业绩出色，我从金华区域经理升任江苏大区经理，团队规模从50人激增至300人。此前管理30人时，我靠拼体力就能提升销售业绩，根本无暇思考管理效率和人才培养的问题。而且团队业绩在全国都名列前茅，我和公司都没意识到，这只是靠体力换来的。我十分自信，这种自信也传递给了上级领导，他们认可我的能力，让我负责江苏大区。
可当团队规模扩大到三位数，体力就不够用了。即便每天工作18小时，江苏大区的业绩增长还是落后于其他区域。不到9个月，我就被降职，回到原来的区域。当时，销售副总裁李琪对我说：“你不是身体累，而是心累。你的能力与职位不匹配，所以才焦虑、失眠。”
回到熟悉的区域，我没费太多精力，又将业绩做到全国第一，可心里始终有个结：为什么小团队管得好，到大团队就不行?差距究竟在哪?
为了找到答案，我每周都会复盘担任大区经理时的工作细节，剖析没做好的原因，思考再来一次该如何改进。最终，我意识到失败的主因是我过于看重兄弟情义，员工犯错时，既不忍心批评，更不愿惩罚。但实际上，及时指出员工的错误，对严重问题果断处理，才是对团队负责。
想通这一点后，我的管理能力得到极大提升，管理体系也发生质的改变。一年零三个月后，我再度升任大区经理。
在阿里，我还经历了一件事，这极大地拓宽了我的管理视野。
一次，公司突然安排我管理中后台。这对我而言，是一次重大提升，管理视角发生了180度转变。此前做销售管理，我总站在业务方角度，甚至会质疑中后台制度。比如，我曾想为什么不直接规定销售每天完成8家客户拜访。但管理中后台后才发现，“一刀切”行不通。浙江民营企业和小企业密集，一天拜访8家相对容易;可北方城市面积大，企业分布零散，同样要求每天拜访8家，就不太合理。因此，制定政策时，我跳出销售管理局限，综合考虑地域差异，形成更全面的视角。
管理过中后台部门后，我出任中供铁军主帅，掌管6000多名员工。此时，管理规模的扩张对我来说已算不上挑战。
此前的降职经历，让我积累了大量管理经验与技巧，而中后台管理工作则拓宽了我的思维维度。有了这些沉淀，升任中供铁军主帅，对我而言水到渠成。
2014 年，我和Cherry(张丽俊)共同创立创业酵母，为企业提供服务，这些年，创业酵母陆续服务了上千家企业 。
我一方面将阿里的知识梳理成体系，分享给学员;另一方面，在与学员互动时，收集他们的案例，汲取经验教训，从中获得新的启发与反思。
在此过程中，我发现，很多在阿里看似简单的管理问题，却给中小企业带来极大困扰。比如，企业在招聘合适人才、把控业务执行进度、落实价值观考核等方面，常常陷入困境。因此，我始终思索如何帮助企业避开这些陷阱，认清这些看似基础却至关重要的问题，防止小问题拖垮优质企业。
经观察，企业在业务管理中，普遍面临以下三个难题：
一是缺乏自我沉淀，尚未构建自身的管理逻辑与方法。管理方法多种多样，阿里、华为都有各自成熟的体系，但适合企业自身业务场景和文化基因的，才是最佳选择。企业需搭建一套机制，对过往经验进行总结与沉淀，形成管理的底层逻辑，并传授给新管理者。
二是缺乏抓手思维，管理靠体力而非策略。比如销售靠增加拜访量提升业绩，管理者靠一对一辅导助力员工成长。在企业规模较小、工作量不饱和时，这种方式尚可维持。但随着企业快速发展，业务量激增，管理问题呈指数级增长，单纯延长工作时间根本无法解决问题。
三是重事不重人。市面上不乏优秀的管理方法、技能和工具，但在落地过程中往往难以达到预期效果，根源就在于忽视了“人”的因素。这包含“人的能力”和“人的心态”两方面。“人的能力”层面，不同的战略和管理工具对组织与人员的能力要求各异，脱离人员能力谈战略和管理毫无实际意义。“人的心态”同样关键，很多时候业务执行不到位，正是员工心态出了问题。在运用管理工具时，务必关注员工心态，若出现方法正确但结果欠佳的情况，需及时疏导员工心理，再开展技能辅导。
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