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　　文/杨勇吴明明浙商银行杭州分行

　　在银行人力资源管理中，构建完善的人才发展体系，并积极培养多元化的人才，能够激发人才的创造力，进而提升人力资源效能，为银行的稳健运营提供坚实的人才基础。面对新的时代背景，银行要坚定人才立行、人才兴行的理念，从制度、服务和运行机制等多个维度，共同打造系统的人才发展框架，以促进银行的持续健康发展。

　　加强人才管理，完善制度建设

　　银行在构建人才发展体系时，需采取措施，完善人力资源管理规章制度，并确保人才发展体系的长效运行。这将有助于提升银行人力资源管理的标准化、制度化、科学化水平，进而实现人力资源效能的最大化。以某银行为例，其推行了以下人才发展管理制度措施。

　　完善招聘制度。招聘是银行吸引人才的关键环节，为确保聘用到与岗位需求高度匹配的人才，银行优化了招聘流程并实施了完善的招聘制度。具体措施有：用人单位进行初次面试，评估应聘者的基本情况和业务能力;接着人力资源部门负责第二轮面试，全面考察应聘者的个人特质、素质和职业背景;最后，银行领导层进行第三轮面试，决定是否录用应聘者及确定其职务等级。此外，银行还引入了背景调查机制，以核实应聘者履历的真实性，从而降低职业道德风险。

　　完善绩效考核制度。银行依据因需设岗、以岗定薪、按绩取酬的原则，构建了以人才价值为核心的薪酬制度体系，以激发人才的工作热情。在该制度下，银行根据岗位差异制定了相应的绩效考核体系，明确了量化指标和考核重点。绩效考核结果直接决定绩效工资，并加大了绩效工资在总薪酬中的占比，从而有效利用绩效考核来激励人才发展。对于每次考核排名前三的员工，银行还提供额外的绩效奖励，并将考核结果作为晋升的重要依据，优先考虑晋升绩效优异的员工。

　　建立后备干部制度。为解决人才断层问题，银行建立了后备干部制度，并实施人才选拔机制。通过面试、推荐和年终考核的综合评估，选拔出后备人才，并将其纳入后备干部人才库统一管理，同时定期更新人才库信息。对于选定的后备人才，银行会加大培养力度，以助其成为关键岗位的合格继任者。

　　建设人才梯队，提供服务保障

　　随着金融业的快速发展，银行必须强化人才兴行的共识，进一步完善人才服务保障机制，以为人才发展创造有利条件。人才梯队建设是人才发展体系的重要组成部分，因此，银行应采用综合管理人才、专业技术人才及青年员工的人才培养模式，为人才的全面发展提供保障。这将持续提升银行人力资源的整体素质，为提升人力资源效能奠定坚实基础。以某银行为例，其在人才梯队培养方面采取了以下措施。

　　管理人才梯队培养。其一，领军管理人才培养。银行创建管理人才梯队，对所有层级的管理人才进行统一管理。利用领导力素质模型对管理人才进行评估，并根据评估结果制定培训计划。通过与专业培训机构和境内外高校合作，提升管理人才的领导力和市场驾驭力。其二，后备管理人才培养。银行实施精细化、差异化、高端化的管理人才培训制度，选拔优秀管理人才到总行接受培训，以拓宽其视野，提升其专业素养和能力。其三，基层管理人才培养。银行为基层行管理人才提供挂职锻炼机会，丰富其工作经验，增强其处理复杂问题的能力，进而构建一支决策果敢、协调能力强的基层管理团队。

　　专业技术人才梯队培养。其一，客户经理人才培养。银行重视客户经理的培养，实施能力提升计划，通过专业培训使他们全面掌握信贷政策和理财产品知识。同时，要求客户经理获取理财师资格，以为中高端客户提供优质的理财服务。其二，风控人才培养。银行建立风险经理专家库，对风控人员进行高级培训，并鼓励他们参加国际权威认证考试，获取相关国际证书，以培养更多的专业风控人才。其三，信息技术人才培养。针对自主研发和安全运维的需求，银行进行信息技术人才的战略布局，组织相关培训，以提升银行的整体信息技术水平。

　　青年人才队伍培养。银行在青年人才培养中，特别关注综合营销岗类和客户服务岗类的人才，为新入职的青年员工设定三年培养周期。具体方案如下：其一，适应期培养。新员工入职的第一年为适应期，通过实习与培训，帮助他们掌握必要的知识与技能。其二，轮岗期培养。入职的第二年，根据员工的工作表现、个人意愿以及银行内部岗位需求，确定他们的职业发展路径，并安排到合适的岗位进行轮岗。其三，墩苗期培养。在入职后的第三年，银行会对青年人才的总体表现进行评估，对与原定培养目标存在较大偏差的部分及时调整，以确保人岗匹配，从而稳定青年人才队伍。

　　畅通发展通道，优化运行机制

　　银行应建立完善的人才发展运行机制，确保员工职业发展通道的顺畅。通过优化运行机制，推动员工职业晋升的规范化和标准化，以提高人岗匹配度。这将为银行的战略发展提供人才基础，并持续提升人力资源管理的效能。以某银行为例，其在员工职业发展通道构建中采取了以下策略。

　　职级设定。银行在对岗位进行深入分析的基础上进行岗位评价，依据不同岗位对银行价值的贡献度来确定岗位等级，这将作为职级评定和薪酬体系构建的基础。银行的管理职级从高到低依次为总行高管级、总经理级、经理级和主管级;专业职级依次为首席、资深、高级、中级、助理级和员级;职能职级则分为高级、中级、助理级和员级。通过构建这一完备的职级体系，为畅通人才发展渠道提供依据。

　　制定职工晋升通道。银行在构建职工晋升通道时，以麦克利兰的三种需要理论为指引，从权力、成就和亲和三个需求维度出发。根据各岗位的职级体系，银行确立了三条晋升通道：一是针对权力需求的总行员工管理职系晋升通道;二是满足高成就需求的专业职系晋升通道;三是基于亲和需求维度的职系晋升通道。同时，银行明确了员工职级晋升的具体标准，并公开了晋升流程，以激励员工达到晋升要求，确保他们能够在与能力相匹配的职级岗位上发挥作用。

　　构建三种职业发展模式。银行基于施恩的职业锚理论，深入研究员工的职业动机，并根据员工个人和环境的变化，调整其岗位，以提升人岗匹配度。根据该理论，银行构建了三种内部职业发展模式：第一种是以职级晋升为主线的纵向发展通道;第二种是以岗位转换为主线的横向发展通道;第三种是以职级和岗位同步调整为主线的螺旋发展通道。这三种模式有助于员工找到适合自己的职业发展方向，同时也使银行能够更精准地选拔符合岗位需求的人才，实现银行与人才共同发展。

　　人力资源是银行持续发展的关键动力。在人力资源管理方面，银行需要构建完备的人才发展体系，以人才价值为导向，强化人才发展管理，推行人才梯队培养计划，并确保职业发展通道的畅通，为人才提供晋升机会，以实现人才与岗位的高度匹配。这将不断提升人力资源的效能，从而为银行的发展作出更大贡献。