截至2020年3月31日，波司登营业收入突破121.9亿元，创历史新高，同比增长17.4%;毛利由上年同期的55.1亿元增加21.7%至67.1亿元。上述数据是在当前社会消费品零售总额增速放缓、“暖冬”影响以及疫情冲击，致使众多服装企业面临生存压力的情况下实现的。
2018年，波司登启动全面战略转型。以“全球热销的羽绒服专家”为竞争战略方向，波司登先后亮相国际时装周，助力中国登山队攀登珠穆朗玛峰，携手殿堂级设计大师，激活了品牌的内在生长力，也拉动了产品、渠道等全面升级，成功扭转了市场的不利局面，实现稳健增长。
本文由两部分组成，前半部分由波司登创始人高德康撰文，讲述从创业之初发现商机到摸索生产全流程，从自创品牌到创新销售，从品牌上市到营销全球的思考与沉淀，并从转型中的最大难点和具体举措切入，重新审视上市后的多元化战略，剖析重新聚焦主航道和主品牌后，产品和渠道如何系统联动以实现战略落地等问题。
后半部分由君智咨询联席总裁徐廉政撰文，讲述在波司登的战略转型中，君智咨询提供了从战略制定到方案落地的全流程服务。从专业的外部视角，拆解波司登转型成功的关键要素和思考路径。
波司登的困惑：
业务延展后为何库存大量积压原有品牌优势不断消解
文/高德康 波司登董事局主席兼总裁
我爸爸、我爷爷都是裁缝，做服装可以说是祖传三代。
当时，我是十里八乡的巧裁缝。裁衣服可以凭眼睛看，不用量，做出来就一点不会错。而且速度快得很，女裤14分钟、女衬衣20分钟、男衬衣24分钟、中山装45分钟。
1975年，我到上海发展。1976年创业之初只是一个小的缝纫作坊，全部资产就是8台家用缝纫机和一辆永久牌自行车。我骑着这辆自行车往返买物料、送成品。
后来我看到在南京东路100号惠罗公司，大家排队买羽绒服。当时，我就选中了羽绒服这个产品，一定要把羽绒服做到最佳。羽绒服技术要求高、生产难度大、季节性又强，很少有工厂愿意做，但我偏偏看到了其中的市场空间。
那个时候，我们贴牌生产的羽绒服引领时代潮流，年轻人非常喜欢，产品供不应求，根本来不及运到北方。即使在上海本地，各大百货大楼都要排队拿货，基本上每年都没有积压库存。
就这样，我开始探索真正意义上自己的品牌。
1992年，邓小平同志南方讲话，提出“发展才是硬道理”，同年11月，高德康注册“波司登”商标。1993年，企业盈利超2300万元。1994年，企业完成股份制改革，开启自主品牌时期，走出江苏、迈向全国。谁也不会想到，就在这一年，波司登遭遇了第一次“生死劫”。
1994年，在年利润2360万元、业绩蒸蒸日上的时候，我选择从华东地区扩展到北方市场。但出师不利，第一批进军市场的23万件衣服只卖了8万件。积压15万件的库存意味着大量欠付的加工费、材料养护费。那个时候，我的房子刚刚建成，银行贷款有800万元，晚上睡不着，醒来就是一身冷汗。
我也不可能去寻短见。毕竟我是做裁缝出身，就从颜色、面料、款式、版型、工艺五个方面仔细排查产品存在的问题，很快做了相应的调整创新。
不创新是不可能的，只有创新才有机会。从里料加密、羽绒蓬松度增加、款式简单明了、颜色清爽明亮几个角度，我们的十几个裁缝花了半个月时间，重新设计了30多件SKU(库存保有单位)。现在看来，每款都是经典。这样，我心里也有底气了。
对于积压的15万件库存，我选择了大店销售。常言道，大店卖品牌，小店卖产品。为了聚焦品牌效应，我还重新设计了拎袋，把平常横做的口袋改为竖做。因为竖做就只能放一件，而多一个拎袋，可能就多做一次广告。衣服卖掉的同时，还进行了品牌提升。
另外，通过反季销售，也吸引了大量消费者。在北京的王府井百货公司，创下了两个月销售25000件的纪录，终于解决了积压问题。这个难关渡不过去，也不可能有现在的波司登。通过这件事情，我时刻提醒自己要保持危机意识和紧迫感。
我们还是第一家把羽绒服广告做上飞机的品牌。1997年飞机广告的价格还很便宜，也多是高端用户，后来大家开始跟着投放。任何事情一定要创新，第一个做就是创新，人家没想到，你想到了，做起来合适，就赚到了。
波司登的成长史一直是这样，不断上进、不断创新、不断往上登峰。这也是我自己的性格，要么不做，要做就做第一，不是第一就是唯一。
企业文化是创始人在建厂时候的性格和脾气决定的，我心里永远有一种争第一的霸气，这是我们未来发展企业文化的基础。后来还形成了24字方针：“不怕困难，不怕委屈，自强不息，敢于创新，追求卓越，永争第一”。
2007年10月，波司登于香港主板成功上市。启动多元化发展战略。2014年，波司登在全国开了2560家门店，平均1天7家，销量跟不上成本，当年营收62.93亿元，比上年下滑23.6%，净利润仅为1.32 亿元，不及前年的十分之一，股价腰斩，市值缩水严重。多年来收购的多家男装、童装企业，也不见起色……
为了解决淡季销售的问题而“本能”地进行业务延展，结果却适得其反：不仅库存大量积压，原有的品牌优势也被不断消解。
波司登引入了外部咨询公司君智咨询。君智咨询定义波司登的问题是品牌老化，如何理解品牌老化?君智的“外部视角”和波司登的“内部视角”存在怎样的冲突?上升到战略层，企业究竟该如何迈出逆袭的关键一步呢?
解决方案：
品牌老化如何迈出逆袭的关键一步
文/徐廉政 君智咨询联席总裁
在接触君智战略咨询之前，为破解增长乏力，波司登曾经做过多年的尝试和努力，如采用买手制，邀请大牌设计师，尝试在男装、家居领域做业务延展等。
为什么要做业务延展?当一家企业经过几次努力来解决增长乏力的问题但依然无果，自然而然就会想到业务延展。比如我既然在服装界，那么尝试男装、女装，或者比较类似的家居，也是情理之中。
但是，不论延展到哪一个领域，依然要化解竞争的难题，依然要回答“顾客为什么要选择你，而不选择你的对手”的理由。
经营企业要考虑几条硬性条件：第一，资源的有限性;第二，消费者的选择多样性;第三，竞争对手无处不在，都在你身边;第四，随着移动互联网技术的普及，竞争更加激烈。
这几大条件其实是相互掣肘、互相关联的。而当一个企业在主业不能赢得顾客的优先选择的时候去做业务延展，运营能力、管理能力、资源实力、渠道能力和设计研发能力都会跟不上。
我们把“老客流失、新客不来”的现象定义为“品牌老化”，老品牌要解决“知道你，但是不买你”的问题，首先要回答，在当下及未来，顾客选择我的独一无二的理由是什么?这是重整战略的逻辑起点。
企业认知的市场份额
和消费者调研有巨大差距
2017年我们开始接触这个项目，波司登的高层团队告诉我们，波司登占整个市场份额的50-60%，但其实，企业认知的市场份额和真正的消费者调研有非常巨大的差距。
我们按照中国的羽绒消费量来测算市场空间，得出每年至少1000亿元的规模体量，按照商业的一般规律，波司登作为行业老大，市场份额保守估计也不应低于30%。也就是说，波司登依靠主业就可以发展到300-400亿元的体量。但当时，波司登的整体份额不到5%。应该说，它还是要回归到主业上去，因为空间还是很大。
任何一个品牌，它能够激发出来的市场需求量，跟它现在所具备的市场容量相比，可以说是九牛一毛。市场的需求到底有多大，是由这家企业的企业家精神创造和决定的。
波司登在消费者心目中是一个大品牌，有很广谱的认知度，调研年龄偏大的客户群，还会得到类似的看法：比如，波司登的产品品质是可以的，一件羽绒服能穿五六年。但会有顾客反馈说，波司登的品牌好像很久没有听见了;或者款式、面料、颜色，不符合年轻人的品味。
在企业经营过程中，大家都能够感同身受的一点是，有些原本消费你品牌的顾客，在离开你之后，并不是停止了消费，而是去消费其他品牌了。
从竞争维度的视角来看，顾客为什么离开?我们通过竞争维度看一看，你到底在跟谁竞争。波司登一直以为自己和专业化羽绒品牌在竞争，但实际上，高端人群选择了Moncler和加拿大鹅;主流人群被四季化品牌的羽绒服托管;波司登在国产专业羽绒服品牌中，虽然规模第一，但国产专业羽绒服本身规模较小。波司登羽绒服销量的下滑，就是因为主流人群都去买了四季化的羽绒服。
企业一开始很难接受这样的信息，因为每个人在行业待久了，难免会有一些盲区，有很多潜在的竞争对手都不足够了解。这个时候，对于竞争维度的思考和重视就决定了你业务的市场空间有多大。
当你认为自己充分了解自己的行业以及竞争对手的时候，为什么还会出现竞争对手切割你的业务，而你束手无策的现象?这里有一个根本点——站在企业内部的思维逻辑和站在企业外部的消费者逻辑有天壤之别。
最后回到企业，波司登其实拥有非常明显的优势。首先，消费者在购买羽绒服时，还是希望找到一个更专业、更大牌、更能够和自己身份相匹配的品牌，对于产品的品质和设计都有要求。而波司登就是一个畅销全球72国、拥有40多年历史、全球消费超过2亿人次的品牌。
其次，波司登品牌创始人高德康具有非常强烈的品牌意识和企业家精神。波司登产品的初心就是温暖全世界，在顾客心目当中也有一个根。
如何能够让顾客在消费羽绒服的时候优先选择波司登，这是战略研究的起点，也是解决企业难题的关键。
我们回到消费者的心中来看，其实会掀起一股波浪，这股波浪才是真正的战略力量。正如德鲁克所说，企业存在唯一的目的是创造顾客，所以任何战略其实都是在创造顾客。
重回主航道
想要扭转品牌形象，唯有自我颠覆。高德康称这次转型为“二次创业”，围绕核心战略“聚焦主航道，聚焦主品牌”，下定决心转变的波司登采取了一系列的落地措施，包括激活品牌、升级产品、优化渠道等。
2018年7月18日，我们在水立方做了发布，波司登成为服装行业唯一入选的国家品牌计划的品牌，要做就要做出名堂来。我们还和万达300个购物中心谈好，分别做了快闪店、店中店这样的活动店，在人群聚集的地方，体现波司登的年轻、时尚，扩大影响力。
主航道聚焦羽绒服，其他所有延展品类都放弃。羽绒服是功能性产品，在主体功能保暖的同时，时尚、潮流是未来的趋势。
针对年轻人，波司登一鼓作气推出了多个系列，比如：Jean-Paul Gaultier(爱马仕黄金时代缔造者)联名系列，这一系列代言人为杨幂;米兰时装周系列;IP联名系列，有漫威、星球大战、冰雪奇缘等;情侣系列;还有登峰系列的限量版。
以前我们的品牌是爸爸妈妈穿，现在年轻人的比例越来越高。年轻人是最有上升价值的，时尚和潮流一定是年轻人带领的，品牌要符合年轻人的心理才能长久。
线下门店是消费者认知品牌、感受产品、完成消费闭环的重要场所。我的经验是，开店要开大店，小店不要开，不像样的店面会妨碍品牌的发展。比如，在南京东路，我只开一家大店，胜过开10家小店。另外，减少门店还可以减少库存。
店铺的大小之外，位置也非常关键，你要匹配这条大街上卖的其他东西。不论是旗舰店、加盟店、还是店中店，都要做成波司登同频的体验。
另外，店长、导购是非常重要的临门一脚，是购物的专家。只有线下体验店做好，线上才会自然而然地上去。
转型重点：整体、系统、边打边调
围绕“差异化价值”重新构建运营体系，调动顾客的认知——企业的每一个模块都要回答：为什么波司登是一个“全球热销的羽绒服专家”?
以渠道终端为例，你的产品呈现、导购话术、店面陈列、物料摆放、设计风格都是品牌传播的一种形式。
波司登企业经营的一个痛点是冬天导购不够用，夏天导购多余。针对这个难题，我们可以采用“产品自己会说话”的战略，把详细的产品说明置放在产品旁，包括款式、功能、面料设计和适应场景。这样消费者可以自己阅读，大幅减少了销售导购的工作难度。
与此同时，这个动作还是渠道终端的媒体化，这样你的门店就是一个广告位，而且每个产品的广告都清晰明确，消费者的选择也变得简单。渠道里面大有文章，可以作为广告阵地、销售阵地、消费者的体验阵地。
波司登当年千家门店一夜换门头，就是为了更好地传达品牌，把品牌信息传递给消费者，也增加其在一条街上的辨识度。如果把这件事情仅仅当作一个普通的运营动作来看，慢慢换也行，因为装修本身也需要时间。但是，我们说必须要做到一夜更换门头，这就做成了一个公关事件，让消费者眼前一亮。
企业经营的所有动作如果都能够公关事件化，你的品牌传播要素就会非常多。运营上所有的动作，都是为了构建品牌在消费者心中的价值感，都是值得去深挖的料。
比如GORE-TEX面料。为什么选择GORE-TEX面料?为什么选择跟它独家合作?而且还要把这个面料进行款式的升级运用?消费者如果不知道，就是一个企业内部运营的常规操作，当我们和顾客同步信息时，就可以使顾客眼前一亮。
也就是说，经营环节是可以媒体化的。当你把企业当成一个整体来看，把企业和市场环境也当作一个整体的时候，就会形成经营节奏的系统性。因为经营必须和产品的研发速度、渠道的开拓速度相匹配，还要和经销商形成良性的互动和节奏感。
所以，什么时间做好产品准备?什么时间做好渠道准备?什么时间做品牌传播?什么时间经销商要达到一定的量级，品牌传播的花费才值得，才能变成我自己的营收?这就要讲究系统性，要有规划、有节奏、有主次，要通过数据观测保障动作的准确性，保障经营有结果、有效率，保障投入的钱会马上产生看得见的销售额。
另外，任何一个战略在落地的过程中都需要有阶段性的观察，要时刻关注消费者行为是否在变化。你在变化，你的消费者是否在变化，这两种变化的匹配度非常关键。边打边调，才会更精准。
企业经营不是你设定了目标，就一定能百分之百实现，一个结果的呈现需要很多过程。在这个战略落地的过程中，过程管理是大于结果管理的。在战略落地的过程中，对蛛丝马迹的市场端变化都要特别关心。
战略转型及落地的过程中，整体性、系统性、创新性以及整个动态运营的匹配性，这几个要点非常重要。
波司登作为改革开放初期创立的第一代民族品牌，其品牌一度出现老化、增长乏力的问题，这是第一代民族品牌共同经历过的困境与迷茫的缩影。波司登用自己的实践，探索出了一条老品牌重新焕发生机，赢得主流消费者认同的路径。
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