文/金超俊温州电力建设有限公司
在这个竞争激烈的时代，企业想提升利润实现高质量发展，就要对成本费用进行有效的控制。当前，一些行业领先的企业成本控制方法正在逐步改善，但在探索过程中也暴露出一些问题。
以某施工安装企业大量真实的数据资料为例，在全面分析的基础上，揭示存在于企业中的主要问题，提出一系列控制成本费用的措施，以便于相关企业在实践中切实提高成本控制措施的可操作性，是我们在随后讨论中要解决的主要问题。
成本控制的主要问题
停留在传统成本费用控制阶段。一些施工企业缺乏对生产经营的全面考虑，仅局限于对生产(制造)过程的控制，主要依据企业内部现有生产条件和技术标准来制定成本费用控制目标，长期以来这种现象带有一定的普遍性。在这种传统成本费用模式下，企业较少考虑外部市场、顾客需求和同业竞争等因素，在复杂多变、高度竞争的市场环境中缺乏长远的战略意识，不利于企业实现持续生产和中、长期发展的目标，也与现代成本费用控制的理念相违背。
企业为了实施有效的成本控制，充分利用年初订单少时间多等条件，组织管理层和基层员工参加了各种培训活动。这些培养活动是围绕企业主营业务在各个层面展开的，比如一线人员需要参加技能培训，销售人员需要参加销售和财务培训。通过这些主题明确的培训活动，使每位受训人员都能掌握基本知识和相关的生产、销售技能。此外，财务人员也参加了财务软件操作和实施方面的培训，管理人员则需要参加更全面的培训。企业的这些培训活动，使企业整体生产、管理质量大幅提高，为企业进一步有效控制成本提供了有力的支持。
成本费用控制模式比较落后。标准成本在施工企业生产经营活动中的应用主要集中在产品的生产阶段，侧重于成本过程和后续控制，但忽视其他生产环节的成本控制，不能充分反映施工企业的整体成本信息。
为了提高成本控制的有效性，企业采取的措施是提高施工项目的资金利用率，减少不必要的资金成本，从而降低财务成本。关于该企业的成本分析表显示，财务成本无疑是成本项目的重要组成部分，为此该企业通过跟银行的艰难谈判，争取通过延长资金贷款期限等可能的减免或优惠措施，降低财务支出和融资成本。
没有适合企业特色的信息管理系统。以前，施工企业仅采用了简单的会计电算化系统录入会计凭证、登记账簿、编制会计报表，并在此基础上实现了记账、算账、报账、存取数据和计提折旧，以及存货计价和成本计算等方面的计算功能。这些功能不能满足企业在审计会计、会计分析、会计预测和决策中的需求，也未能更新成本控制方法。为此，该企业加强了设备的重新设计和技术改进，并改进了材料的使用规范。
成本控制的优化建议
全员分层次的成本费用控制。在施工企业、项目部和工作组三级建立周期性的动态成本控制体系。同时，在确保有效评估和考核的情况下，引导所有员工、项目部甚至团队成员都参与到企业的成本管理中来。我们建议，在后期成本优化管理过程中，企业要建立全员成本和成本分级控制网络，负责各子公司及所属各部门的成本控制，鼓励各企业各部做好成本和成本的控制工作;要突破部门之间的壁垒，加强部门之间的合作，改变建筑安装施工企业以往由一个部门进行成本控制的传统模式;由于项目部在项目实施过程中可以加强更高层次的项目管理，企业要鼓励施工企业所有员工参与成本控制，使建筑和设备施工企业的成本管理能够从一个单位的初始管理进入全面管理阶段。
精细化成本费用管理。尽管施工企业都有基本的成本控制系统，但需要优化和更新。精细化成本管理是财务管理的重要组成部分，再融资财务管理侧重于融资财务系统的管理，施工企业的财务工作应符合国家法律的规定，按照施工企业发展的长期目标进行，改进了财务系统的管理系统，提高企业进行精细化管理的能力。关于财务事项，要建立一个适应企业发展现状的系统，明确财务管理领域，制定适当的财务标准，并任命专业人员确保财务系统的实施。
完善软硬件环境。施工企业应根据实际情况不断改进软件系统的相关模块，用创新的思路和方法不断优化系统的性能，并使用更简单、更高效的通用信息管理等新的技术工具填补信息管理平台的空白。增加财务管理信息资金的使用，对现有的财务信息管理设备和环境进行现代化改造也是重要的措施。企业财务管理的量化必须实现精确化，要更新每个业务单元、特定部门甚至特定个人的施工企业成本管理要求。根据企业成本管理目标确定相关岗位，并根据各岗位的特点将指标分配给不同部门。在获得具体指标后，各部门要结合实际情况，重新制定和共享具体任务目标。在任务明确后，应改进按工种的分工，明确每个岗位在工作场所的责任，并为每个岗位制定具体的规则，确保定量指标得到具体实施。
企业成本控制涵盖了许多业务活动，包括多个层次的业务内容和流程，需要全面管理、全面控制和逐步实施。新时期企业的成本管理问题将会持续增加，加强成本管理研究和应用，是促进企业高质量发展的必由之路。
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