文/李丰 峰瑞资本创始合伙人
“存量”创新与“增量”创新
如果你所处的行业年同比复合增长率小于GDP的年复合增长率，很可能意味着你的品类是一个偏存量的品类。
什么是增量品类?比如，2019年中国的年复合增长率是6%，但个人及家庭医疗健康消费支出实现了高增长，达到12%-15%，2017-2022年，年复合增长率会保持在17%-22%。这就是非常典型的增量品类，同比增长远快于GDP。
2016年之前，方便面基本同比负增长，显然是存量品类。但让人意外的是，从2017年开始它又开始了正增长，尽管是低增长。
2003-2008年，手机高速增长，2009-2010年，诺基亚和摩托罗拉开始低增长，属于存量品类，但从2010年开始，智能手机又变为高增长。手机品类虽然已是存量品类，但在这个品类，智能手机完成了从0到100的高速增长过程，所以存量里又出现了新的增量。这个增量过程到2016年就停止了。智能手机年同比出货增速放缓，又进入了存量市场。
它们是如何互相嵌套、相互转化的?事实上，中国几乎所有行业都经历了这两种创新过程，商业模式也都能对应上。接下来我要花一点时间，以手机为例解释变化是如何发生的。
增量的红利：“谁快谁大”
中国在上世纪90年代引入各种国际手机品牌，希望通过合资公司的形式引入技术，但事实上并没有很好地解决技术问题。1999年，工信部出台政策，开放生产手机的牌照。于是，出现了第一拨“中国制造”产生的“爆炸效应”。
一波本土品牌开始利用中国的制造能力，把买来的东西集成起来做手机。这些品牌到今天大部分都看不到了，因为这一波增量过去之后，大家买到自己的第三、第四部手机时就知道什么是好手机了，纷纷转向已不那么贵的诺基亚、摩托罗拉等进口品牌。
这时，这些做集成的品牌做了一次国际输出，2006年前后，中国生产了全世界的山寨机，我们把最便宜的或者最大规模的制造产能输出给了全世界，仍然是以便宜为主。
这时候，手机进行了第二次革新，进入存量，供过于求。中高端需求开始升级，这个升级就是存量中的增量机会——智能手机，以苹果为代表。随之升级的是中国供应链，有一拨企业从制造业变成了精密制造业，包括立讯精密、歌尔、舜宇光学、欧菲光等。
2012年，中国变成手机领域全球单一最大市场，一直持续到2016年，这时诞生了一家今天很著名的公司——小米。
第一次从诺基亚切换到智能手机的时候，绝大多数人是为了使用APP，而小米软件做得好，所以借着大家换手机的机会，小米进入了智能手机这个品类。
小米模式最大的创新是利用了当时最大的红利之一——流量红利和媒体红利。媒体红利属于关注度红利，流量红利属于人群触达效率红利。结果，小米极大地提高了互动和触达效率，以及媒体传播效率。
有增量通常意味着消费者对产品和类别所能做的选择还不够熟悉，所以，谁先触达他们，谁就先享受到巨大的红利。这叫增量的红利。
存量的创新：“谁好谁大”
为什么后来华为会做起来?
不管增量品类多大，也不管发展之初速度多快，都会很快进入供求平衡或供过于求，也就是进入了存量。
存量市场最大的变化是供给跟上了，同时消费者成熟了。2015年，很多人换过两三部智能手机之后，开始知道什么手机好，为什么好，自己适合什么，喜欢什么，愿意为哪个功能、哪些特点和品牌花钱。
存量阶段“谁好谁大”。因为用户和供应相对成熟，供需关系变得平衡，这个时候用户有了足够多的选择，也足够挑剔。
华为从2000年初开始做手机，积淀的时间足够长，这些年的积累发挥了很大作用。今天，如果你还要取悦用户，需要产品真的好，“好”的概念是需要从顶到底都做好，这些“好”最终体现为用户可以感知到并说得出。这叫存量创新。
不同供需关系下的定价策略
如果你的品类是增量，并且是在成长红利阶段进去的，做品牌有以下几种情况：
第一，用低质、低价的供应链快速赢得市场，如果市场做得特别好，触达效率就会高。
第二，用中等供应链做性价比，你会快速获得市场份额，但很快用户进入成熟阶段，从供求平衡到供过于求，最大的挑战是如何升级。
第三，在供不应求的时候用最强的供应链拉升价值，比如苹果，缺点是太贵。
换句话说，如果你在一个品类刚刚开始的时候进去，不是做性价比，而是做高价，凑巧这个时候你的标准高、供应链水平也高，那么你所具有的品类红利时间会很长。如果优先占领了高端市场，你依然有机会向下沉市场拓展。比如苹果在2020年上半年，手机销量几乎没有太大的下降，主要贡献者是苹果的便宜版手机SE。
如果你凑巧做的是增量品类，哪怕是存量当中的增量，面临的定价模式有这样几种：
如果你做低价低质，起来会非常快，但时间会非常短;
如果你做的是品类杀手，相对性价比高、中等供应链，你会吃进增量阶段，但到存量阶段会面临挑战。你需要完成一次全链条的技术升级和从顶部到底部的整合，以此获得全新的定价空间;
如果你一开始用最好的供应链，在增量之初拉高产品定价，做相对高价，那么你的红利时间会持续很长。
中国新消费品牌的
创新“公式”
今天，中国的媒介和流量端变化很快，媒介改变了消费者对产品和品牌的认知，流量改变了触达用户的效率。每一次发生重大变化，意味着你又多了一个红利。
需要注意的是，由于创新变化太快，流量红利持续的时间越来越短。但这种短暂剧烈的流量红利是放大器，如果产品力提升，又凑巧叠加了流量和媒介形态的变化，就会诞生相对持久的品牌。
举一个例子，被很多人认为收了智商税的吹风机戴森到底值不值3000元?大家的说法各不相同。
戴森是非常典型的存量创新。存量创新很难做，必须每个链条上都有创新能力才能实现。戴森做了什么?它从20年前开始投入大量资金做数码高速变频电机，也就是吹风机的马达。
之前的吹风机，如果想要大功率，个头就要大，因为要缠线圈等。经过迭代，戴森做出了世界上最小的高速变频数码电机，不仅个头小，风力也比普通电机强好几倍。不仅如此，为了把风筒做小，戴森把马达从风筒移到了手柄上，这样风筒可以做得又短又好看，不仅避免了传统吹风机容易缠住长头发的问题，而且给予了新设计极大的美感。戴森还用空气动力学原理优化了出风口的设计，可以用高速射流卷起周围的空气，增加了大概10到15倍的能量。
我们问女生，你们为什么觉得戴森吹风机好用?得到了如下答案：
第一，它非常好看，因为重新设计了电机和流体力学。第二，它不卷头发，因为高速电机不在吹风筒的后面。第三，风力大，干得快，因为用了空气动力学设计。
这就解释了戴森为什么值钱。戴森好抄吗?很难。除了拥有很多专利，砸了那么多钱做电机，戴森还实现了软硬件的整合。
戴森之所以火，它所拥有的一个软实力，是将技术创新全部翻译成了用户可感知的产品力创新，这些产品和产品力创新进一步通过媒体和流量放大给了用户。
通常，电机的转速增大之后噪音会很大，而戴森却没有很大的噪音嚣叫，甚至可以边吹风边听音乐。原理是它把嚣叫的频段通过高转速和空气动力学调到了超声频段，人听不见。这是戴森最难抄袭的。
戴森将这几件事连起来，变成了有溢价的品牌，而且是典型的存量创新。这个品类并不是新品类，它只是将存量中的所有能力都用得恰到好处。
同理，你吃的方便面卖到10元以上的时候，里面出现了很多利用冻干技术等制成的调料包，这让方便面更好吃。这也是另一个案例——三顿半咖啡成功的关键。三顿半咖啡利用了冻干技术，这本来是处理药品等其他物品的技术，近些年才转移到了食品领域。
用这个方法做的咖啡，极其容易溶解，不需要搅拌棒，也不需要热水，凉水冰水都可以冲泡。同时，冻干技术封存了大量刺激味觉和嗅觉的挥发分子，风味保持度很高。
这叫用户体验端的产品力提升，因为简单方便，外包装又非常好看，可以进一步通过短视频和图片，放大用户“秀”的空间。这就是典型的集成了优秀产品力+流量+供应链的品牌。
我们处在消费创新最好的年代，同时也是消费创新竞争最激烈的年代。对于投资人而言也一样，因为新东西太多，需要仔细分辨能持续多久、有多大能力、定价在哪个空间合理，以及这个品类会有多大的增长空间等。
因为中国集聚的要素又全又多，所以你能做，很有可能别人很快也能做。如何使得我能做的事情有更长的红利和空间，需要在产业链条上集聚更多要素，整合优势，并让用户体验到和认知到。
从商业本质而言，做品牌是把你对事物和产品的价值观，透过你的产品，让你的用户感知。用户在感知过程中，支付的除了工业成本以外的所有溢价，都付给了他感知到的你传递的这部分。
在这样一个传递溢价的过程中，品牌要做大，最终在于你注入的那部分情感溢价或者价值观是否正确。
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