文/姜兆宁 Yeelight易来创始人兼CEO
Yeelight易来，2012年创立于青岛，最初只有两名工程师，如今已经成长为智能照明领域的领先品牌。易来已在全球100多个国家与地区拥有700万忠实用户，出货量突破3000万台。因为注重产品设计，易来包揽了市面上知名的设计大奖。
创业如何选赛道
我和我的合伙人刘达平，都曾是朗讯科技的工程师。由于我们都有技术背景，在创业之初，我们想做B2B的生意，把技术和服务租赁给传统企业，由它们付费，我们帮助它们解决技术问题。
这个想法仅仅坚持了6个月，因为我们发现，销售B2B产品的商务成本非常高昂。在小城市，客户的付费意愿不强，烧钱过程会非常长，此时，融资能力变得非常关键。
当时我们不太懂怎么融资，这让整件事变得很艰辛。于是我们开始转换思路：既然在青岛创业，那么青岛有哪些优势?应该怎么利用青岛的环境?
青岛有海尔、海信等大型电子消费品和家电产业，硬件开发资源比较丰富，同时，我也有做硬件的经验。于是，一个新的想法诞生了：如果能找到一个合适的硬件，将物联网能力“产品化”，变成硬件产品，通过销售硬件，就有可能让消费者付费。我们发现，用手机或网页进行LED开关控制是一个很大的需求，能不能针对这点进行产品化?
在发现这个需求的同时，我们从几方面分析了智能照明行业的发展前景：
第一，看市场趋势。当时，把一个WiFi模组装到LED里至少要花80-100元，价格昂贵。但随着用户量的增加，芯片成本会急剧下降。我们预测，3-5年之后，智能接入技术大量普及，芯片成本下降，大部分灯都应该是智能的，这是不可逆的趋势。
第二，看外部环境。在照明行业，全世界80%的灯都是中国制造。这意味着，我们可以在中国获得非常好的供应链资源。此外，照明行业高度分散，每家公司的利润都不高，大家没有兴趣在研发上投入。
第三，看团队背景。这个行业的技术水平相对较低，而我们团队在技术上拥有相对的优势，我们对技术和创新的理解，远远高于传统制造业。
选择上限高的行业
家居产品+智能后，有两种分类：一种是以产品分类，比如做洗碗机、扫地机、空调、冰箱的公司;另一种是围绕人的体验分类，比如温湿度、光环绕、影音环境等。
如果我们只是做灯，上限会非常低，但如果我们做光环境，上限就非常高了。因为每天晚上7点以后，人们有六七个小时会高频地使用灯光。
终端行业通常有以下几种模式：
平台型的巨头：提供基础接入能力，低成本获取超高的用户接入数量，如谷歌、阿里、小米、华为，或者提供基础的语音、AI、IOT接入能力及内容，他们是智能家居创业的水电供应商。
终端整合型品牌：大部分的传统家电巨头，如海尔、三星都有强大的渠道，具有传统的家电品牌影响力，在终端会以现有家电板块为核心做延展，通常不会在垂直领域布局较深。
终端整合型新势力：典型的国内创业公司。通过核心中控类产品创新和开发，以及新渠道推广(新媒体、电商等)，获取快速增长。这类企业除核心控制外，会快速通过ODM(贴牌代工)等方式集成和扩大产品线。
垂直领域创新专家：围绕用户体验，在家居某个领域深入耕耘，最后形成行业品牌，通常在垂直领域会形成较为全面的解决方案和服务能力。例如，石头扫地机、素士个护、鹿客指纹锁、易来照明、Coway、Nest、Dropcam。通常这类公司扩大业务范围时会紧密围绕主业。
最终，我们选择做垂直行业解决方案的提供者，也就是专注照明，在这个行业里做深做透，成为平台型巨头最好的合作伙伴。
随着智能化的演进，照明行业有做大做强的概率，从过去千亿级赛道变成一个万亿级赛道。它不应该仅仅是买一个灯泡装上，更应该有专业人士为你量身定制的过程，照明产业完全可以变成一个非常大的行业。
同时我们也分析了小城创业的优劣势。优势包括：成本低，人员流动慢，适合小型团队做长期和垂直领域的深入研发;小城市在智能硬件领域的人才密度反而不输北上;互联网技术会拉近距离，公司内部物理边界越发模糊;小池做成大鱼，日后亦可逐鹿中原。
小城市的劣势和解决方案包括：互联网/应用研发/品牌设计人才密度低(北沪漂回流/就地设点);基层一线员工能力偏弱(早期做好精品，不要着急摊大饼);非核心城市视野格局受限(力争引入国际/国内一流投资，借助投资人资源和客户资源打开眼界)。
找到与巨头的差异化路线
刚创业的时候，易来做产品采用了差异化思路。例如，飞利浦Hue的思路是：每个家庭都应该有150个飞利浦智能灯泡，通过对这些灯泡的控制来体验智能照明环境。但这带来一个问题：为了管理好这些灯泡，还要做网关，网关管理着100多个节点，也导致了体验成本非常高。飞利浦是一个国际化公司，产品面向全球，会考虑各个国家的使用习惯，这样一来，面向中国市场就不够精准。
如何让体验更简单、快捷，同时更符合中国消费者的使用习惯?我们只做一个智能灯泡，再加灯具，定价249元人民币。2012年，这就是吃一顿饭的钱，这样一来降低了体验门槛，很多电子爱好者会乐于尝试。
一方面，我们做了易来的产品论坛，在里面发现了很多用户需求，跟用户维持了良性互动的关系。与此同时，在跟小米的合作过程中，我们也受益良多。
米家台灯是2014年推出的一款产品。当时中国台灯市场大部分都没有设计感可言，而我们通过与小米的合作，真正意识到怎样用做艺术品的心态去做产品。
为了把灯管调节到一个合适的比例，小米要求我们做了50个梯度不同的样品，最终从其中挑选出一个。最初我们很难理解，有一次我去东京，看到品川车站有一个索尼耳机墙，告诉大家索尼在开发耳机时，如何调整产品的颜色。为了调出红色，他们试了上百款颜色，这种精神才是真正的匠人之心。
匠人之心不能停留在口头，真正做了多少事情才决定你是不是匠人之心。从跟小米合作米家台灯我们体会到，要把工作量做足才是真正的打磨产品。
尽快拿出最小可用系统是初创公司最核心的工作
一次创新肯定不够。今天创新完，最多6个月，市面上就有一模一样的产品，这时候怎么办?我们的解决方案是：一定要保持持续创新的风格。当你推出产品后，哪怕只有6个月，也可以继续完善和迭代这个商品，让它变得更有吸引力。
在持续创新的过程中，有两点很重要：一是开放文化。大量派遣各层同事去一线(展会)感受和讨论创新，形成全员关心创新的氛围，积极奖励创新的同事。二是以投资的心态面对创新的失败。自上而下贯彻工程师文化——面对创新的挑战项目，把最优秀的工程师放在一起商量解决方案，由CEO或高管承担创新失败的责任。
在创业早期，第一，要明确自己是干什么的。在跟投资人或者客户介绍时，要能简单把自己说清楚，尽快拿出最小可用系统(MVP)是初创公司最核心的工作。
易来的第一笔投资怎么来的?我们在淘宝买了灯泡、壳和电源，请电子专业的学生画了一个PCB板，把这个模组装进去，能通过手机调节灯的颜色。我们把它拍成视频，寄给投资人。最后，我们被选中了。
第二，要增长，也就是说，找到核心用户，推广自己的产品。
早期团队的核心用户有两类：一类是比较喜欢尝鲜的，另一类是投资人。易来第一次做众筹时，大部分产品被投资人买走了，包括乐视、小米、360等，很多投资经理都是从当初的众筹了解到我们。一个产品出来，不可能人人喜欢，肯定会有人否定你。不要在否定自己的人身上花费任何精力，不要尝试说服对你没兴趣的人。
第三，小团队不要挥霍你的资源，赶快做;做完不成赶快撤，尽快进行方向调整。
专注于小众且高值人群
小米决定投资易来后，我们面临一个选择：要不要all in小米?要不要把以前的独立产品全部关停?我们最后的选择是：专门做小米。
首先，我们的精力是有限的，只能把一件事做好。在创业过程中，我们发现了自己的一个漏洞：团队不太懂营销和渠道。对于一个智能硬件公司来说，它的闭环非常关键，我们选择和小米合作后，决定彻底向它学习。
其次，小米追求极致性价比，它有大量米粉。当时生态链的网络热度非常高，大量流量都集中到小米。
第三，小米的模式是：投资之后，帮助我们解决渠道的问题，恰恰补上我们的最大的短板。
跟小米合作的早期，我们对它是依赖，到了后期，是继续依赖还是自己做?在这一时期，我们与小米合作的同时，也发展自有品牌的家装业务。我们既要研究米粉，也要研究非米粉，让更多人群接受，或者从小米米粉里出圈，这是公司未来发展的大方向。
服务的价值非常重要。高值用户即愿意付出更高客单价的用户，他们非常重视服务的价值，他们买的不是硬件本体，而是整体服务对他的价值。
在全国，我们培养了大量掌握照明设计的人，让他们来服务用户。有了服务，再加上硬件产品，这样设计之后，才真正成为一个完整的用户体验。
为了让用户有更好的体验，我们开发了数字化平台，让家里的每一个功能区得以呈现。我们的设计师可以邀请业主，一起在这个系统上布置照明的灯位图，完成产品设计，整个过程只需要30分钟到一个小时。这样一来，客户参与感增强，他会认为这件事很重要。
易来的自有品牌和小米的米家品牌竞争时，我们选了这样一个策略：专注于小众且高值人群。比如，高收入妈妈群体其实有很强的付费能力，也愿意接受健康的概念，我们开发的儿童护眼灯产品就特别受她们欢迎，但这类产品的价格往往超出米粉选产品的价格区间。
不要用单品和孤品在电商平台竞争，应该用产品组合的办法。一方面，要照顾到低价流量的导入;另一方面，通过长尾的产品可以获得丰厚的利润。
产品本身是有情感属性的，我们不能简单地以为这只是一个功能，当它加入情感因素之后，目标人群就会变得非常精准。
不同阶段要关注那些关键的事情。首先，是关键客户。作为创业者或者业务负责人一定要思考：谁决定你公司的生死?比如，公司现在已经没钱了，需要融资，投资方最重要。其次，是关键用户。当你发现某一类人对你的产品最有兴趣，他们付费意愿非常强，这时候你要把产品开发的方向适当地跟他们做适配，更好地服务他们。
企业的持续增长性一定需要人才，培养队伍非常重要。我们并不能只关注技术的迭代，更要关注能不能找到复制自己团队能力的一帮人。如果没有这帮人，每一次扩张都会变成一次豪赌。
企业竞争到最后，无非是效率的提升。当你成为这个行业最有竞争力的品牌时，一定会面对如何解决效率的问题。资金、渠道、供应链等都是关键的生产要素，所有能影响公司效率的点，都会影响你长期的竞争。只有提高公司的内部效率，你才能赢得长期战。
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