警告!你该出去谈人了
作为创业者，我犯的第一个大错是在找人方面投入严重不足。除了技术驱动型公司，或者创始人本身就是科学家出身，否则CEO至少要把30%-50%的时间投入在找人上。
锤子科技起初在这方面投入严重不足，不是因为我不懂这个道理，而是因为我有严重的社交恐惧症。
如果某个饭局上有六个人，其中四个我不认识，我的压力就会非常大，很可能找个借口就不去了。这是我的个人问题。如果你们没有我这样的毛病，更应该投入大量时间去找人。只要你找对了一个主管级的关键人物，TA就能够撑起一片天空。
大众点评网的创始人和CEO张涛以前接受采访时提过这一点：我们有时会觉得某家企业在某个方面特别厉害，并且把它厉害的原因想得非常复杂和深刻，但真正的原因，其实就是那个老板找对了一个人而已。
这是我在过去几年里不断有所体会的。我花了八个多月时间，找到了锤子科技当时的CTO吴德周。那八个月里，我每个月平均见他一次以上。他来了之后，锤子科技在硬件研发上就从以前的业界三流水平，提升到了后来的业界一流水平。
我曾想过邀请我的一位书法家朋友，写上一幅“警告!你该出去谈人了”贴在我办公桌的对面。希望你们也能引以为戒，保证至少用30%的时间出去谈人。
不要过分高估自身优点的作用
一个人年纪轻轻就敢出来创业，通常是有一些过人的本事。这种人往往很容易过分高估自身优点的作用。
注意，我说的不是过分高估自身优点，这两者是有差别的。我们怎么高估自己的优点都不为过，但可怕的是，高估了这些优点在成就一个企业的过程中能够发挥的作用。差异这么细微，更要严加防范。
举个例子，锤子最开始做手机的时候，参考了一些行业统计数据：40%的用户买手机的时候，最先看的是手机的外观。既然40%的人最看重外观，那我们在中国就完全没有对手了。我们团队拿了全世界几乎所有的工业设计大奖，证明我们对自己这个优点的估计是完全没有问题的。但为什么我们的转化效果没有那么好?
我们反思，确实是有40%的用户最注重手机的外观是否漂亮，数据没有问题，但漂亮的标准很难说。多数人貌似在选择自己喜欢的东西，其实只是从众而已，在审美的问题上尤其如此。
在中国，卖得好的手机一般来说都是抄袭了iPhone的样子。大家的审美已经向iPhone靠齐了。我们用了别的外观设计，就会导致一些问题。这就是我们过分高估了工业设计在成就我们事业过程中能够起到的作用。
另一个例子是，很多人都说，现在大家做硬件的水平都差不多了，用户更在意的是软件的体验。
我们在创业初期，也认为自己做人机交互肯定是天下无敌的。如果乔布斯还活着，我们可能不敢吹牛。但在当时，放眼望去，我们在人机交互的设计和体验上肯定是全世界最好的。
可是实际操作之后，我们发现在转化手机用户的过程中，这个优点能够起到的作用是非常有限的，进程非常缓慢。虽然用户用过之后很容易产生黏性，但问题在于，他从一开始就不愿意尝试。
硬件上很容易实现的东西，到了软件环节就变得很困难。特别是做互联网传播，视频时长往往不会超过30秒，我们很难用这30秒讲清楚软件交互如何优秀。
我举这两个例子是想说明，即便我们对自身优点有充分、正确、理性的把握，仍然有可能过分高估自身优点的作用。商业上的成功是一个系统工程，不是你知道自己确实存在某个优点就可以做到的。
产品经理永远贪婪，但创业讲究“聚焦”
如果你凑巧是一个产品经理型的创业者，你可能会犯一个严重的错误，就是想做的事情太多，也就是所谓的“产品经理的贪婪”。
比如，我老婆给家里买了一台加湿器，说北京空气太干燥了，经常天还没亮，加湿器水箱里的水就干了，咱们能不能换一个有大水箱的加湿器?
我立刻在京东上买了个水箱最大的。买回来以后发现，水箱太大，她搬起来很吃力，每次都得我去帮忙，但我晚上又经常不回家，她很痛苦。
我研究了一下，发现当时几乎所有加湿器的水箱，都是要倒扣过来加水的。作为一个产品经理型的人，怎么能接受让妇女们感到这么不方便的事儿呢?
我想解决这个问题，花了一星期和我们的工程师研究，琢磨了三种不同的、从上面直接加水的方案，各种比较优劣。那一个星期，我正经的工作全耽误了。在我创业的头三年，这种事情经常发生。
产品经理型创业者总会面临“想做的事情太多”的诱惑。越是懂得、越是擅长做产品的人，在他的眼里，这个世界到处都是残缺的。
最感人的一件事是，乔布斯在去世前的一个星期，每天昏迷的时间比清醒的时间多，挣扎着醒过来的时候，他会和陪在身边的家人说，输液的架子设计得如何不科学。
作为产品经理，我很喜欢这个故事。如果没什么意外，我将来也会把病房里的东西全都研究个遍，还要改变它，弥留之际也要睁眼看看是不是每个设备都改对了。
可是创业的过程，讲究的是“聚焦”的概念。你们一定要注意产品经理的贪婪，我为此不知道走了多少弯路，浪费了多少宝贵时间，特别是在软件领域，我们经常做了大量的事情之后，才发现这个需求偏离了业务主线。
创业公司的人手有限，不能什么都做，一定要克制。这一点教训还是我们和小米谈合作的时候，雷军教给我的。互联网大佬做硬件几乎都不成功，只有小米做的硬件几乎每一个都成功了。这得益于雷军是一个天才型的产品经理，他懂得这些。
进入红海就是“事倍功半”再乘以十
如果你要问锤子过去这些年遇到的最大的问题是什么，我想应该是：我们进入了一片红海。
2012年，我们拿着900万元人民币起步的时候，手机还在所谓的风口上。我倒不是赶着风口去的，我只是想做手机。但我当时是“曲艺界”的背景，没有科技圈的人脉和资源，要想和硬件领域的人合作非常困难。
大家都说900万元人民币只能做手机壳，而不是手机。在这么一种没吃过猪肉，甚至也没见过猪跑的情况下，我们想要把手机做出来，至少需要两三年时间。
当时很多人都劝我别做，其中就包括峰瑞资本的李丰。他坚决支持我从英语学习领域转行做点别的事情，但又说，手机的供应链又长又复杂，操作起来资金和技术门槛都非常高，不适合我。今天回想起来，这都是金玉良言。但当时他这样讲之后，我就不喜欢他了。
这是很多创业公司的CEO都容易犯的错误。因为你觉得那是你的使命和理想，你人生的抱负和未来，谁跑出来劝你别做，还说全是为了你好，你心理上很难接受。
后来事实证明，他们劝我的都是对的，很少有风口能够持续长达五年。等我们做出手机再进到这片市场里的时候，风口已经过去了。
最初我只知道自己有非常远大的理想，想要做这个时代最好的操作系统、最大的平台。我觉得即使我们做手机做得晚了，也可以当作是练兵，可以去迎接下一个平台的到来。
但从大策略上讲，创业公司进入红海是非常不明智的。实际发生的事情，比我想象中最坏的结果还要惨烈。那些年我们有很多地方都做得很优秀，但因为身处在这片血海里，所有的努力都被稀释了。
有个词叫“事倍功半”，如果创业公司选择进入红海，会是“事倍功半”再乘以十。
只有革命性产品才能打破僵局
进入红海会带来另一个问题：我们一路走来，融资始终非常困难。很长一段时间里我一直很纳闷，很多看起来一般的项目都拿到钱了，为什么我们拿钱就这么费劲?特别是在公司发展不顺的时候，我会觉得有点对不起已经给我们投资了的股东。他们左等右等，我们好像都没有要赚钱的迹象。
虽然我始终坚信他们获得的回报最终会远远超出他们的期待，但除非你有其他很好的方式来解决持续发展的问题，否则红海里的公司，融资一定非常困难。
除了赚钱难，在红海里打拼还会有一件令人难过的事：即使你每天都在努力工作，但整体上看，你并没有为这个世界创造价值。别人在混乱中挣扎，你也在挣扎，大家都没有做出革命性的创新。
在此过程里，你这里赢了一点，那里又输了一点，本质上都是零和游戏。这是最不让人兴奋和激动的地方。
在这种环境里，锤子作为一个产品驱动型公司，唯一的出路和打破僵局的方式，就是做出一个具有革命性、颠覆性的产品。这也是我们从最开始就坚信要走下去的道路。
它可能不是一个百分之百好的选择，但一旦有所成就，回报会是相当可观的。在红海里，我们做得比竞争对手好30%、40%、50%是没有用的，要比对手好300%-500%才行。
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