中国品牌官

　　远东宏信有限公司董事局原主席

　　不管是华润、中粮还是中化，当它们并购一个企业时，为何整合能够顺利进行?最关键的因素在于目标一致。我们拥有明确的战略和协同价值，一旦双方合并，做得好对各方都有利，这是最基本的前提。当然，在实施过程中，需要遵循市场化和人性化的原则，这样大家才能迅速接受你的理念。在中粮我曾说过，现在并购来的企业比老中粮更像中粮，因为他们已经尝到了甜头。

　　如今，并购的动机多种多样，有人是为了扩大规模，有人是为了获取某个产品。但如果并购后没有技术升级，也没有上下游的协同效应，那么这样的并购可能并没有太大意义。当然，它可能会改变竞争格局或市场份额，但企业并未真正实现升级。

　　我们今天所倡导的并购，应该是在整合中，除了合并同类项外，还能创造出新的价值。这样的并购才是有意义的，也更容易成功。不同行业的情况不同，比如电力行业，收益相对稳定，可能即使负债比例高达90%，也能维持运营。但在贸易行业，负债比例可能只能维持在30%左右。我为中粮和华润设定的负债比例大约在65%，这是针对它们的资产组合而定的，目的是让企业在经济下滑或波动时，有足够的余地应对。

　　利息覆盖倍数保持在3倍左右，意味着你的自由现金流要大于每年需要支付的利息的3倍。这样，你就很难出现“爆雷”的情况，因为利息支付没有问题。如果自由现金流减少，那么投资就需要相应降低。