中国品牌官

　　2021年，我重新执掌呷哺集团后，首要任务是对高管架构进行梳理。

　　企业发展到一定阶段，如果想要进一步发展，领导班子的更迭与企业管理层思维的革新势在必行。因为原有的诸多元素已难以满足企业发展的需求。

　　过去几年，我们的管理团队已搭建得很齐全，预计未来两三年内管理层将保持稳定，当前重大决策都由高管团队共同讨论决定。

　　我着手的第二项工作是实现集团层面会员体系的整合。此前，呷哺与湊湊的会员体系无法共享，集团旗下各子品牌各自为营。会员体系整合后，我们新开任何一家门店，都能借助整个区域的门店为其引流。

　　整合后的呷哺收入来源分为两部分：一是付费会员收入，二是经营收入。我们目前拥有数千万会员，其中付费会员超过100万。今年我们的目标是冲刺300万会员，这样付费会员收入将达到6亿多元，且为纯利润。即便经营收入为零，500万付费会员也能带来10亿元的收入。

　　第三项举措是降低资本支出。我们所有的折旧摊销费用均有所下降，这意味着新开一家新门店的资本支出减少了。

　　对于未来10年呷哺集团的发展，我难以预言，因为成功与否主要取决于消费者的认可。然而，我们认为呷哺的调整方向越来越正确。今明两年，我们可能会调整开店节奏，使之更加稳健、平稳。我坚信，只要决策正确，呷哺集团在某种意义上必将超过海底捞。