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没有产品却能赚钱 这就是商业模式的力量

  文/刘润润米咨询创始人

  这个世界上有很多公司是靠商业模式赚钱的,比如Uber(优步)和滴滴,几乎不拥有出租车,却是市场上最大的出租车公司;比如airbnb(爱彼迎),未持有一家酒店,却是全球最大的酒店租赁平台,规模超过了所有酒店连锁集团;再比如阿里巴巴,即便淘宝上多数商品都不属于阿里巴巴,但并不妨碍它成为国内最大的电商平台。这些企业连产品都没有,仅凭创新的商业模式就能赚钱。这就是商业模式的力量。那么,到底什么是商业模式?

  理论界对此话题做了很多研究,并形成了多个流派。我将其归纳为2、3、4、6、9几个模型。

  先介绍最简单的一个流派:2要素模型。

  什么是2要素模型?这一模型强调,商业模式的本质在于构建一种交易结构,该结构需确保顾客和企业双方均能获得价值,从而构成最基础、最直观的商业模式。

  接下来,我们来了解3要素模型。3要素模型强调,任何一个商业模式都要研究至少3个问题。第一个问题:你为哪类人群提供何种价值?有人或许认为这个问题过于抽象,声称他们为客户所做的一切都是有价值的,或以客户为中心,满足客户所有需求。然而,这些都不是具体、明确的客户价值。比如,你开了一家瑜伽馆,你提供的价值应该是具体的瑜伽练习服务。

  第二个问题:凭什么是你?你的瑜伽馆经营得有声有色,可为什么是你经营得不错,别人不行吗?是因为你恰好发现了一个潜在客户特别多的地方吗?还是因为你的瑜伽教练非常专业?又或是你拥有独特而高效的运营方法?无论如何,你必定具备某种独特的资源和能力,才能把瑜伽馆经营得有声有色。这个答案,唯有你最清楚。

  第三个问题,你的收入来源是什么?或者说,你的利润从何而来?若前两个问题的答案明确,这个问题便迎刃而解。因为你独特的能力吸引了瑜伽爱好者光顾,他们自然愿意为此付费。因此,要想赚钱,必须先回答前两个问题,你才有机会回答第三个问题。很多人误以为商业模式就是盈利模式。但实际上,盈利模式只是商业模式的一部分。

  接下来,我们进一步了解4要素模型。这一模型源于日本早稻田大学商务学院客座教授三谷宏治的著作《商业模式全史》。与之前的3要素模型相似,4要素模型也围绕几个核心问题展开:你的客户是谁?你为他们提供何种价值?你如何盈利?你的核心竞争力是什么?这四个问题的答案分别对应着四个要素:顾客、价值提供、盈利方式以及战略/资源。4要素模型并非仅仅是3要素模型的细化,其真正贡献在于它提出了“总价值创造”的概念。

  总价值创造意味着,企业不仅应关注客户,还需考虑供应商、渠道、门店等所有利益相关者的价值。只有当所有相关方都能获得价值时,才能实现真正的总价值创造。

  例如,传统工艺从100斤花生中榨取25斤油,而通过技术改进,你能榨出40斤油,多出的15斤即为新增价值。为实现总价值创造,可以将部分新增价值分享给消费者和合作伙伴:给消费者5斤油,让他们用相同价格获取更多油量,从而吸引他们选择你的产品;再给合作伙伴5斤油,就有更多人愿意帮你卖油;最后5斤油留给自己,这是对你技术改进的合理回报。

  有人说,这并非总价值创造,而只是将创造的价值(如15斤油)分配给消费者和合作伙伴。然而,这种分配带来了更多的消费者和销量,从而使得整体收益大幅增加。例如,原本每年销售3吨油,现在可能增至30吨甚至300吨。这正是4要素模型所强调的总价值创造或全局性增量的体现,即通过优化价值分配,实现整体利益的最大化。

  6要素模型由魏炜教授提出,他定义商业模式为利益相关者的交易结构。此模型第一要素是定位,即为目标客户提供何种价值。确定定位后,需搭建业务系统去实施。在此过程中,应利用关键资源和核心竞争力,厘清现金流结构,确立盈利模式,最终实现企业价值。

  最后,我们来介绍9要素模型。这一模型由亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄在他们的著作《商业模式新生代》中提出。简单来说,该模型通过回答以下九个问题来构建商业模式:1.你的客户是谁、如何细分?2.你和客户关系是怎么样的?3.你通过哪些渠道能找到这些客户?4.你为这些客户提供何种价值?5.你通过哪些关键业务给客户提供价值?6.你的核心资源是什么?7.你的合作伙伴都有谁?8.你的收入来源是什么?9.你的成本结构是什么?这九个要素共同构成了商业模式的全面框架。

  前四个问题对应3要素模型中的客户价值;中间三个问题反映3要素模型里的资源能力;而最后两个问题则涉及盈利方式。

  回到最初的问题,究竟何为商业模式?其实,所谓的商业模式就是利益相关者的交易结构。如果企业家欲进行商业模式创新,那么我建议你,以实现总价值创造为目标,即创造全局性增量。

  任何成功的商业模式都应致力于带来整体价值的提升,若无全局性增量,所谓的商业模式创新,只不过是资金在各方之间的简单转移而已。