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  • 宁德公司样本:多元化内部模拟市场建设

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国品牌官 2023-11-19 09:53:08
  •   文/黄宇国网福建省电力有限公司宁德供电公司

      当前,供电企业面临复杂、严峻的经营形势,其开展内部模拟市场体系建设,是提高企业经营效率效益、提质增效的重要举措。以国网宁德供电公司开展内部模拟市场体系建设为例,阐述供电企业如何在组织层级多、业务覆盖范围广的情形下,建设多元内模市场体系的方案。

      供电企业内部模拟市场体系组织层级

      按照组织架构,供电企业层级可以分为分公司层、部门层、班组层、供电所层、员工层;按照部门职责与经营效益的直接关系划分,部门层级可细分为供电部门、支撑部门、管理部门;按照班组、供电所层级划分,又可细分为更多类的班组,如运维检修部门,根据工种不同,下设班组可分为运维班组、监控班组、检修班组等。

      以国网宁德供电公司(简称“宁德公司”)内部模拟市场组织体系为例,根据业务活动内容、部门职责,分别将分公司、部门、供电所划分为供电主体、支撑主体、管理主体三类。

      多元化内部模拟市场建设

      划分多元评比圈。宁德公司依据内模市场体系组织层级,分类设置“评比圈”,通过逐级传导方式,模拟内部竞争和外部压力传导的工作氛围,激发员工动力、挖掘企业潜力、增强企业活力。宁德公司将城供中心、8家县域分公司划分至“利润中心评比圈”,将全区56个供电所划分至“供电所评比圈”,将剩余的供电主体、支撑主体、管理主体划分至“组织机构评比圈”,并根据专业性质、工种划分同类班组“评比圈”,形成多元化的内模市场评比体系。

      形成多元内模价格体系。围绕“量、价、费、损、本”,结合各主体的业务活动,构建以电量、用户、设备、资产价值、工程项目、服务工单等为基数的内部模拟市场业务活动单价,形成多元价格体系,计算各主体模拟收入、模拟利润。

      使用多元评价工具。运用多维精益核算体系。通过规范并统一全区多维分摊规则,统一成本核算与计量标准;按照“谁使用、谁承担”原则,合理归集业务外包费用、车辆使用费、办公耗材等超20类成本费用至“使用主体”。衔接多维精益成果,精准反映各主体成本消耗,支撑内模市场评价,精准衡量各主体价值贡献。

      运用数智化工具。运用RPA(机器人流程自动化)等数字化工具,提升内模市场评价效率。宁德公司研发RPA工具,借助RPA数字化工具抓取业务数据,完成指标评价与绩效分解,一键生成“员工指标工分得分表”“员工月度绩效分解表”“供电所员工绩效”,将烦琐的数据统计、计算工作化简,提升工作效率。

      运用内模核算表。运用内模核算表分析评价主体成本、内模收入、内模利润情况,找出增收因子,或明确非必要成本投入、资金占用等降本因子,并对关键业务活动制定具有针对性的降本增效措施,促进有效作为、提升效率效益。

      运用基层绩效系统。运用基层绩效系统中的组织绩效评价功能模块,进行线上评价、传导,最终在福建BI分析e平台生成结果看板,实现内模市场评价结果“上墙”。各层级绩效经理通过系统直接查阅内模市场评价结果与加减分原因,并分解评价至具体责任人员,形成“评价可追溯、效益逐级传导”的内模市场评价体系。

      多元实践应用。内部模拟市场体系建设将价值量化到组织、责任分解到全员、考核激励到个人,引导全员进一步挖掘内部管理潜力,不断提升精益化管理水平,促进公司经营管理质量全面提升。内模市场评价体系在部门、班组、员工绩效中的应用不断深入,将内模市场评价结果折算兑现为组织绩效、薪酬待遇,拉开薪资差距;评价结果运用到员工ABC等级评价,对员工晋升提供辅助指引,可以有效发挥内模市场体系“考核指挥棒”的引导作用。

      内部模拟市场建设的积极作用与瓶颈

      内部模拟市场的作用。内部模拟市场体系通过模拟内部服务交易,反映各主体经营效益。内模市场体系建设有助于强化各员工“多劳多得”意识。宁德公司内模市场体系建设有效推动各部门、班组深化绩效改革,例如,变检中心桐城变电运维班实行专项工作工分竞标机制,由班组发布任务及工分单价、班员报价竞标,使员工干工作由“被迫干”向“抢着干”转变。

      内模市场体系激励员工挖掘工作潜力,有助于公司提升整体经营效益、人员效率、运营质效。例如,通过内模市场体系传导效益,宁德公司全口径接电容量同比提升50.19%,高压业扩办电时长同比减少11.93%,查处违窃追补电量超44万千瓦时,全力实现增供扩销、开源增收;其他运营费用占比减少4.22个百分点,回流自主作业项目82项,节约业务外包费用161万元,成功实现降本增效;通过集约业务、重塑数字化流程,优化人员分工、提升工作效率,最终使业务流程及时率、全员劳动生产率均有效提升。

      内模市场建设的瓶颈与突破。供电企业内部模拟市场建设涉及组织层级多,效益评价按照“单位-部门-班组-人员”逐级传导。由于组织层级多,在传导过程中,易出现“堵塞”或者传导偏差。内模市场体系建设在班组间开展不均衡,个别班组绩效工资“一锅烩”的现象尚未改变。因此,内模市场体系应建立考评体系动态调整机制,加强对各指标传导成效的跟踪管控,适时纠偏、更新迭代,确保内模评价体系与公司发展目标契合;同时,打造样板典范,重点培育内模市场体系“标杆”,形成可复制可推广的内模市场体系建设模式,使内模市场体系在基层班组有效落地;在激励各级组织内生动力上下功夫,积极探索基于内模市场的多维应用,通过不断完善班组承包制、工程建设抢单制等方案,引导各级组织和员工立足岗位创造价值。

      宁德公司坚持深化内模市场机制以激发内生动力,围绕“评比圈”更科学、指标体系更聚焦、评价规则更合理、基层实践更多元、支撑工具更丰富等方向深化内模市场体系建设,激励基层班组争先创优,服务公司发展思路与经营目标。在当前供电企业面临严峻经营形势的情况下,应以价值创造引导员工工作方向、形成内部模拟竞争和外部压力传导的工作氛围,推进内模市场建设与三项制度改革联动,全面客观反映各市场主体的投入产出和价值贡献,将贡献、效益、薪酬紧密联结,实施“多劳多得、少劳少得”的量化激励,培养员工市场意识、竞争意识。

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