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  • 冯 仑:30年来我走过的路和踩过的坑

  • 责任编辑:新商业 来源: 用户投稿 2021-10-20 10:27:22
  •    万通控股董事长

      30年前,易小迪、王功权、潘石屹、王启富、刘军和我,我们几个人一起决定创办自己的公司。

      虽然在拿到执照的时候,我们口袋里只剩下几百块钱人民币,但是我们有一个共同的愿望:坚持去做我们想要做的事情,去追求我们心中的愿景和美好的未来。

      那时候,我们平均年龄不到26岁。我们不知道公司未来能走多远,但我们知道必须前行,除了去做我们要做的事情,没有更好的选择。就这样,我们进行了公司的初创,开始了在万通日子。

      从那天起,我们踉踉跄跄地开始摸索,在完全不知未来是什么状况的情况下,开始去做我们认为对的生意。

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      在我们挣扎地完成了第一个项目之后,公司得到了暂时的喘息。在公司成立即将一周年的时候,我们才坐下来认真思考我们当时的处境和公司的未来。我们把公司成立这一天(9月13日)定为我们的“反省日”,而且决定未来每年都在9月13日来反省我们过去一年的得失以及展望未来,做出我们需要做出的正确选择。

      临近第一个反省日时,我们讨论了很多。我们几个年轻人的激情、梦想、冲动、原则、知识、矛盾、焦虑,都在这一天爆发。我们认认真真地开了两天会。两天之后,我们决定把讨论的事情作为公司未来发展的原则,以此建立共同奋斗的思想基础。后来我们才知道,实际上这个共同的思想基础就是公司的使命、愿景、价值观。

      但在当时,我们只知道要建立共同的认识和思想的基础。我们确立了自己的使命:以天下为己任,以企业为本位,创造财富,完善自我。我们也明确了要实现这个使命,得坚守的核心价值观叫“守正出奇”。“守正”就是要合规合法,走正道;“出奇”就是要变通,灵活适应环境变化。“守正出奇”合起来,就是要尽可能守正,绝大多数时候都不要改变,偶尔出现一些随机应变的变通。

      讨论完以后我们觉得,要想这些原则不被改变,必须把这件事说给别人听,让更多人知道我们的想法。于是我们把它写成了一篇文章《披荆斩棘,共赴未来》,将近8000字,登载在《海南开发报》上,后来又被《中国青年报》登载。

      也就是从公司一周年开始,我们真正有了非常明确的使命和价值观。从此之后,无论是经历了多少事情,还是业务的多元化发展带来多少风险,比如高杠杆、短债长投,或者组织出现了矛盾、冲突,以及创始人之间的分分合合,这个使命和价值观我们始终没有丢掉。

      也正因为如此,即使分开,使命和价值观的连接也让我们可以声气相投,在人生、事业、生活中彼此呼应,继续携手向前。

      每一次都能跳出死地逃到生地,因为做对了五件事

      在30年这样一个不长不短的时间内,万通走过了很多发展的沟沟坎坎,也经历了很多生死考验,最终依旧在这里,以企业为本位,创造财富,完善自己。我们仍然坚守“守正出奇”的初心和价值观,这让我们的事业即便遇到艰难,仍然能够前行。

      我们都要“回过头看,我们究竟做对了什么?做错了什么?未来还要坚持做什么?”这是过去30年里,几乎在每一个反省日思考和回答的问题。今天,公司30年,再做一次回答和检讨的时候,我们似乎看得更清楚,也对判断得出的结论更加坚定。

      首先,我们做对了什么?

      第一,在过去30年的制度转型过程中,我们适应了制度转型的变化节奏和趋势,我们建立了和不同的市场体制、制度相适应的组织、业务,同时实现了我们个人的完善。这很重要。

      1991年我们创办公司的时候,国家还没有一个用来规范在市场经济下赚钱这件事的法律,直到1993年,全国人大才通过了市场经济下最基本的一个法律——《公司法》。30年后的今天,我们国家已经建立起了法治化、市场化、国际化的市场经济体系和制度。

      30年里,我们经历了从没有法治到有法治,从没有市场到有市场,从没有企业家到有企业家的过程。在此过程中,尤其在头20年的急剧变化过程中,我们适应了这个变化,自己也发生了变化。我们从“野蛮生长”,经历“岁月凶猛”,又到坚持“理想丰满”,并“行在宽处”。

      我们自己的组织变革要从江湖组织变成公司组织,要不断完善公司的治理。当我们分分合合的时候,我们能够做到以江湖方式进入,以商人方式退出,依法律、依据程序来解决合伙人之间的分合问题。

      这件事情我们做对了,所以我们适应了市场经济法治环境形成过程中,每一个阶段提出的新的规范和要求。因为“守正”,我们能够适应这些规范和要求,乐于按照“正”去做事情。公司也因此能够每年通过检讨,一步步适应制度环境的变化和市场经济法治体系的建立,从而让公司的组织、业务和我们个人都能够完成转变。

      第二件做对的事情,是我们能够从多元化迅速聚焦到房地产领域。

      聚焦到房地产领域,是从1999年开始的。前10年,公司是相对分散和多元化的,有房地产业务,也有别的业务。1999年以后,我们聚焦在房地产业务上。因为聚焦,我们才能够不断地在行业中深入,适应房地产市场的形成、发展、转型,随着市场和行业的变化而变化。

      在此过程中,我们所有的能力和业务都在房地产领域。因此,我们能够在过去20年快速发展的城市化和经济成长当中,使公司的业务和绩效有广阔的市场依托,行业增长的推力让我们的企业得到发展。

      由于经历了早期海南地产泡沫的九死一生,所以我们采取了一些相对稳健和不断创新的业务模式,这使公司在房地产领域,即使遇到了市场的、监管的以及产业的调整压力,也能够避开所有的致命风险,保持稳健发展。

      过去30年,由于聚焦而且做了一些特别前瞻性的研究,借鉴成熟市场的方法,所以战略领先成为我们最独特的能力。

      我们逃出了海南泡沫的陷阱,被视为偶然;我们又躲过了房地产高杠杆、高速、大规模成长驱动带来的爆雷的风险,也被视为偶然。我们之所以能够每一次都“偶然”地跳出死地,逃到生地,也就证明了我们对行业实际把握的能力。

      在行业发展的重要转折关头上,我们做对了决策,所以我们不仅在开发时代、在快速发展的住宅领域领先过,又在后开发时代,在办公物业和大健康领域的不动产中继续保持了领先。

      第三件做对的事情,是在公司高速发展的时候,我们能够布局资本和企业的发展,完善公司治理,使经理人在管理过程中更好地发挥作用。

      在不断反省和讨论中,我们清醒地坚持了公司的“四化”,即公司专业化、经理职业化、资本社会化、发展本土化。

      要做到这“四化”,我们就要坚持四件事情:全球观、中国心、专业能力、本土功夫。我们坚信这四件事情都做好了。

      过去30年里,我们不仅在本土发展业务,也能够把房地产业务发展到发达市场,比如纽约、中国台北;不仅能够用全球观来看本土的房地产业务,也能够在海外业务中坚持中国心与本土功夫。本土功夫就是,哪怕是跨省跨地区发展业务,也要和当地最优秀的企业去合作,去获取本地的能力。

      第四件做对的事是我们在政商关系上非常清醒。无论是在野蛮生长时期,还是法治化的市场经济体制环境中,我们都坚持聚焦在业务上,踏踏实实做产品,政商关系简单清楚。

      我们有这样清醒的认识,所以我们提出来,不要去寻租,不要去找靠山,不要妄图用权力去获取不正当的利益。我们坚信靠山就是火山,权力的链条一定会断掉。当链条断掉的时候,对企业和个人都是致命的危险。

      所以在很早的时候,我们在政商关系上就做到了亲、清。不仅过去和现在这样做,今后还要继续坚持下去。政商关系清晰,不寻租、不套利,公司就能够把全部身心、精力、资源聚焦在产品和业务上,聚焦在公司治理上,聚焦在自我成长上。向内用力,企业才能够在市场上获得持久的竞争力,这才是企业存在和发展的根本。我们坚信这一点,所以我们一直活着。

      第五件做对的事叫企业社会责任。2004年我们开始意识到,所有的经营性活动和业务一定要照顾到利益相关者,要履行企业的社会责任。

      明白了这一点以后,我们就开始做。当时国家公布了第一个慈善条例,我和其他三个企业家一起发起了中国第一个公益慈善基金会——爱幼华夏基金会。从那之后,我们不仅自己发起,还推动相关企业共同发起。到现在,我们一共发起了26个公益基金会,我自己也担任这些公益基金的发起人和领导者。

      通过发起和积极推动公益活动、公益组织以及培养公益人才,参与解决一些社会问题,使企业融入社会进步的主航道,同时也推动共同富裕。这一点,我们不仅做得早,而且做得对,未来还要继续做下去。

      无效的多元化会将企业置于死地

      做对的事情我们很清楚,同样,做错的事我们也很清楚。

      做错的第一件事情,主要集中在头10年。我们一度希望能追求暴利,希望在制度转型过程中寻找到一些暴利的机会。这导致当时公司的业务面非常宽,不少都是机会导向,东一下西一下,这也做那也做。当时我们做过不下10个行业,奇奇怪怪的业务非常多,而且不断冒险,企业枝枝杈杈的事也很多,导致组织无序,非常难管理。

      聚焦到房地产以后我们才知道,多元化特别是以套利和追求暴利而导致的多元化是无效的多元化。在制度转型时,在各种复杂的环境变化中,这种多元化一定会将企业置于死地。

      今天仍然有一些爆雷的公司,其中大部分都是在套利和追求暴利时进行多元化,从而出现这样一个必然的结局。

      第二件做错的事,是我们一度过度相信金融的力量。我们获得过金融全牌照,然后用金融杠杆带动很多资源快速聚合,以为这样会带来巨大的企业成长和利润。

      高杠杆、高负债带来的资产膨胀,一时间使我们陷入资产的幻觉、能力的幻觉、利润的幻觉之中,于是个人也跟着膨胀,这非常之危险。因为监管环境、金融市场环境以及所处的业务环境的变化,都会导致资金链条断裂,最终公司会像人心梗一样,突然完蛋。

      好在1997年反省会以后,我们坚决停止了短贷长投的行为,不去接资金链,就是做产品,通过产品的销售和积累公司的专业能力获得市场优势,使公司的财务健康。而不是像一些出状况的公司那样,通过外部的融资性现金流不断扩大规模,或者用杠杆收购、连环控股等方式,把公司规模做得似乎无限大,却没有核心利益和核心利润。

      我们知道这样做错了,幸运的是我们及时改正了。1999年以后,我们逐渐收拢拳头,聚焦行业,精研产品,努力把房地产行业中的几个产品吃透,然后长期坚持,我们才活到了今天。

      未来怎么做?还要做什么?

      30年以后的今天,市场环境、国际环境、制度环境,以及人本身都发生了非常大的变化,不变的是企业要创造价值,要给市场、社会和客户提供更好的产品和服务,公司的组织要能够高效运转,来适应这样的竞争环境。

      未来我们应该怎么做?还要做什么?

      第一件事,特别清楚明确,就是中国特色社会主义进入到了新阶段,我们要按照新发展理念和新发展格局,推动公司在专业化的转型升级,使公司的业务可持续发展。

      要做到可持续发展,就必须立足于后开发时代来看我们的企业,来布局我们的业务。在后开发时代,我们一定要聚焦产品、聚焦运营、聚焦资产管理。

      如果说在开发时代,我们围绕的是单一住宅产品,通过规模、成本、速度的竞争,使企业走上快车道,发展到巨大的规模。那么在后开发时代,我们要在七大类产品体系(办公、商业、酒店度假、医疗健康、物流仓储、教育研发和政府物业)当中,聚焦其中的一类。比如,办公或者医疗健康,然后在这一两类当中重点培育公司的运营能力和资产管理能力,通过运营引导开发,通过资产管理使存量价值最大化。

      今后10—20年,只要我们做房地产,就必须坚持这一点。

      第二件事,后开发时代是全产品线、全价值链、全商业模式的竞争,我们要坚持做好单品,要聚焦、要生根。坚持专业化还不够,还要把专业化提升到“产品主义”。要做极致单品,快速迭代,以此获取绝对的竞争力,用产品力带动传播力、购买力和品牌力,坚持做到在数字化平台和人工智能的未来社会中,我们依然在单一产品上保持绝对竞争力。

      我们要在未来竞争中坚持专业化,坚持产品主义。

      第三件事,产品主义靠什么?一定要靠科技。我们的产品要进一步提升,做到绝对有竞争力,就一定要注重科技。

      科技不是简单的手段。未来的社会组织当中,基础就是科技。大数据、云计算、人工智能、万物互联、生物科技、生命科技等,是未来10年、20年里,我们整个社会、经济运转的技术基础。

      既然整个社会都建立在这样的基础之上,作为房地产领域的一个企业,我们也要完成数字化转型。只有通过科技,在空间运营效率、制造精确性、服务到达的准确性和体验的完美性上,才能得到巨大提升。建立在科技的基础上,公司未来才能够成为一家产品和服务有竞争力、客户满意、市场和客户无缝衔接的好公司。

      第四件事,继续做好组织变革。企业组织一定要适应特定的制度环境、市场环境和技术环境。

      我们国家已经建立了法治化、国际化、市场化的市场经济体系,企业组织一定要与之高度适应。同时,未来的企业组织要适应大数据、云计算、人工智能这样的科技基础。

      在这种情况下,公司的组织一定要变革。最有效能的公司组织,不再是金字塔式的封闭组织,不再是从上到下驱使型的系统;公司应该变成一个开放的、弹性的、自驱动的系统。

      公司不应该再是传统的,从老板到基层员工,从上到下层级分明的组织,而应该变成平台加合伙人加任务型的开放的系统。在这一新组织和新平台里,“没有打工人,只有劳动者,按劳分配,共同富裕。”

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