(原标题：李健熙病重，李在镕被查，三星帝国何去何从?)
三星作为家族企业，掌门人是企业兴衰的关键。
韩国检方申请逮捕李在镕，是否会彻底摧垮三星帝国?从纯商业角度分析，虽然不排除这种可能性，但只要三星操作得法，应该可以度过这一难关。
猴年对于三星来说，真的是流年不利。年中发布的Note 7，本欲和苹果的iPhone 7一决高下，但电池的自爆让奇迹变成了奇耻大辱。三星被迫在全球召回Note 7，这不仅导致直接经济损失严重，而且其声名也大打折扣。
所幸的是，依赖三星的全产业链布局，在2016年4季度，三星电子的运营利润创三年新高。
但一波未平一波又起，三星电子的“太子”李在镕深陷朴槿惠“闺蜜门”丑闻，最新消息是韩国检方已申请拘捕李在镕，而其父李健熙已病入膏肓。
数十年的三星帝国是否会就此坍塌?我们无法预测未来，但根据此前对三星电子高层的采访内容来看。三星帝国的抗跌打能力极强，即便“太子”深陷囹圄，三星的基石还在，那就是：研发、人才以及根植于三星血液中的危机意识。
三星电子——韩国三星集团的旗舰公司，数十年里被称为“永远的跟随者”。正是这位跟随者，用30年时间就走过了欧美企业近一个世纪的发展历程：营业收入增长近40倍，持续数十年保持可观盈利，从一家韩国家族企业成长为超越日本公司的亚洲顶级企业，直至近年来成为世界级企业、一流电子品牌。
三星电子的成功之路也颇为奇特：从20世纪80年代后期开始，它没有引领过任何一次重大技术潮流，但每一次技术浪潮里都少不了它的身影。在慢慢爬升到某个节点后，它开始长期占据最大的电子产品细分市场份额。电视机市场，它用了37年;随机存储器，它用了9年;手机市场，它仅仅用了20年。
不过，与竞争对手不同，近观三星电子，你会发现它并没有引人夺目的明星气质，而更像是一支有着严明纪律的企业军团，勤奋，规矩，近乎无趣。就是这样一家有些“乏味”的公司，在过去30年里，大约平均每10年就脱胎换骨成一家完全不同的公司。
一家能够长期成功的公司，做对的事情肯定不止一件，管理的得失也全非独门秘诀。尽管此前有诸多分析阐述三星成功的基因，但受制于对三星真实情况的近距离接触有限，难免局限于某些侧面，能够全景呈现和深入剖析者极少。这正是《哈佛商业评论》中文版在今年深入三星进行调研的最大价值所在。
这是近年来三星电子罕见的开门迎客，三星电子副会长兼CEO权五铉等集团高层悉数面对《哈佛商业评论》中文版，详细回应了我们的多方面追问。在最后一天的交流中，权五铉说：“以前的三星如何成功不重要，未来的三星会变成什么样子，我也不能明确描述，但有两个方面决定着三星的发展：在技术研发和人才培养上的投入，现在的投入很大而且会越来越大。有了‘对’的人，即使在技术落后的情况下，我们不会懈怠、保持警觉，就可以不断地追赶和超越。”
这和我们的调研结论一致：战略布局是三星电子成功的显性因素，但这只是冰山一角，下面是研发和人才实力的双重支撑与深厚积淀;三者交集为强大的执行力，这是我们总结的三星方程式，既为三星独有，亦具有某种普遍管理价值。
在技术和应用更新迅速的电子产品领域，追赶者成功的要件无疑是研发。但怎样的研发机制才使得三星一直处于“追赶-超越”的积极状态?采访中，三星电子严密的三层研发结构、不同地域间项目的选择、协同机制以及神秘的SAIT(三星综合研究院)逐一露出庐山真面目。我们还发现，三星电子的研发系统在1993年的“新经营运动”之后，虽然不断扩张，但基本机制没有改变。这种研发稳定性，是最近20多年来确保三星电子层层升级的一个关键因素。
针对人才管理，我们最关注的是其人才培养的完整性和系统性，三星集团的“人才第一”哲学究竟如何贯彻于公司的经营之中，以及三星全球化之路的独特手段——“地域专家”的培养这三大环节。我们发现，与研发机制的稳定性不同，三星人才培养战略在公司发展到世界级企业阶段之后已经发生了明显转变——从外部学习转为内部培养。
研发和人才都需要长期积累，面对瞬息万变的市场环境，快速做出决策的能力在很多时候至关重要。从实践上看，三星恰好具备这样的能力。韩国延世大学的金奇扬(Kee Young Kim，音译)和韩国管理科学园的于成杰(Seongjae Yu，音译)在2005年发表的《韩国企业竞争力报告》中指出，三星以其独特的亚洲模式解决了“官僚式组织结构”与“速度经营”两者之间的矛盾——既有日本公司整齐划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了美式CEO的战略规划能力强、决策组织化和快速决策的风格——两者结合，实现了高度军事化家族管控下的速度制胜。
三星在后李健熙时代，新一代掌门人李在镕以及CEO权五铉等高管团队，能否延续三星电子的领先优势，仍然面临诸多挑战。但从战略与管理角度，我们最关注的还是其数十年来赶超经验和管理思路的普遍性。
虽然世异时移，许多中国企业目前的状况与30年前的三星电子仍然多有近似，如何选择恰当的追赶路径，如何探索并培育独特的竞争优势，如何真正实现长期可持续的全球化高效经营，三星电子的经验与思考，均可以作为中国企业未来发展的“他山之石”。
正是从这个角度上说，56岁的CEO权五铉、三星综合技术院副社长吉永俊、三星人力开发院副社长申泰均等三星电子管理层所做的回应，具有很大的样本与史料价值，是总结三星管理之道不可忽略的关键一环。
造就全球最大研发
HBR中文版：如何理解三星“研发第一”的原则?
权五铉：不计代价的研发投入。三星电子每年在研发上的投入超过年收入总额的6%，2013年我们投入136亿美元;目前三星电子在全球共有6.9万名研发人员，占员工总数的24%。
HBR中文版：这些数据远超过你们的竞争对手，比如苹果公司，三星电子为何坚持实行重研发的战略?
权五铉：这源自1993年，当时李健熙会长提出了三星的“新经营运动”，其核心是“成为世界级超一流企业”。保障这一战略的基础是“研发第一”、“人才第一”——这是三星的根基和哲学。
李健熙会长的原话是：“在成为超一流企业之前，三星要把所有的资本都投在研发上。不管这个人才有多贵，只要需要就一定要招进三星;不管一个技术要有多大的投入，只要我们需要就一定要拿到;不管一个产品需要多少投入，只要需要就要保证这个组织的稳定性。”所以，三星电子在研发上的资源配置原则是，没有底线。
HBR中文版：三星电子的独立研发和创新能力应该得到更广泛认可。但你们与苹果公司知识产权的纠葛结果却是，三星电子败诉，2013年底一审你们被判赔偿9.3亿美元，即使在你们提起上诉后，今年5月3日的最新判决结果仍达1.19亿美元，这给外界造成的印象是：“三星电子抄袭、缺乏创新”，你的回应是什么?
权五铉：这场诉讼案在不同国家审判结果不同，比如在澳大利亚、韩国，法院判三星胜诉，原因在于“创新”的概念在不同的文化语境下含义不尽相同。不能以法院的判决为依据来判断一家公司的创新和研发能力。我们的目的很简单，为消费者创造价值，这比获得媒体宣传的话语权更重要。法律程序还在继续，我们不便发表更多言论，但任何结果都并不会改变三星和苹果的竞合关系。
CopyRight 2015-2018,Power By www.cncbo.com Inc.All Rights Resered 邮箱：360737408@QQ.com 编辑部电话：4001153315
本网除注明来源中国品牌官网的文章外，其他均为来源互联网，不代表本站观点。本站不负任何责任。
(C)版权所有 中国品牌官网 工信部网络备案：京ICP备13034703号-7
