• 首页 > 品牌专访>正文
  • 俞永福:十年间从6人小作坊成长为40亿美金公司

  • 责任编辑:新商业 来源: i黑马 2014-08-18 08:29:48
  •   i黑马注:成功不是一蹴而就,UC用了十年从6人小公司,成长为移动端浏览器之王(5亿活跃用户)并开始拓展搜索业务。2014年6月11日上午,阿里UC宣布全面融合。董事长兼CEO俞永福在接受采访时表示,阿里巴巴收购UC的金额约相当于两个91,也就是38亿美元,这个很可能是UC的最高估值。

      俞永福做对了哪些事?踩准了哪些趋势?让UC可以从塞班时代一直进化,成为移动端王者?

      以下是i黑马&《创业家》对话俞永福,他对UC发展的思考总结:

      做“云 + 端”的平台 UC走到今天,拆成两条线索讲,一个是事,一个是人。

      事的方面,我们内部叫三次创业:

      第一次从 2004 年到 2006 年,目标是活下来;

      第二次从 2007年到2010 年,发展壮大;

      第三次从2011年至今,实现梦想。

      第一阶段的核心是找对了用户需求,确定了正确的发展方向,即“云 + 端”架构的移动浏览器。 当时我还在联想投资,提出两个问题:

      一是单机软件从投资角度讲没有意义,未来 属于“云+端”的平台型公司;

      二是有天无地, 只能轰炸。想要占领市场,必须靠“陆军”, 也就是主动推送。

      关于第二个问题我举最多的例子是新浪跟腾讯。新浪是第一代门户,腾讯则靠QQ弹窗推送新闻后来居上。论主动访问,新浪流量很高,但总流量上已经输给了腾讯。这提出一个问题,用户到底是拉来的 还是推来的?

      靠拉,你需要天天营销;靠推,则能保持低成本运行。因此,从平台角度肯定要做 推而非拉的平台,避免有天无地。 创业公司在起步阶段要找准你的产品, 找到那个“1”。没找到,永远在画“0”; 找到了,把“1”坚持住,后面不停地画“0”, 就能变成 100、1000。 UC 一开始做UCmail( 手机邮件客户端),在嵌入一个html(超文本标记语言)的解析模块时,发现使用该模块和使用UCmail的用户比例是 10:1。

      何小鹏(UC联合创始人、产品负责人)坚持以数据说话, 便顺势而为做了浏览器。

      2006年底我加入时,UC团队有13 个人,其中10人在给中国移动做技术开发。我拉来雷军做天使投资,他强烈建议停掉中国移动的项目。 这是总盘超过1000万的项目,还有二期、三期。但也有问题,移动觉得UC公司小,考察了将近一年,差点把何小鹏他们拖死。

      比如移动会指定去新疆做测试,一张机票来回就要五六千,那会儿公司一个月运营成本才一万多。移动还要求三个人去,何小鹏说只去一个人,然后在新疆待了一个星期,回来就没钱了。 当时我们看到了浏览器作为入口的机会,觉得容易做成平台,我们就做了一个破 釜沉舟的决定:卖掉企业级市场,全部精力投入个人市场。

      果断放弃塞班

      第二阶段最重要的三大战略决策,一是投入资源开发新一代浏览器内核U3,二是发展移动游戏的平台业务,三是国际化。

      2008年时我们还看好塞班操作系统, 诺基亚那会儿在中国一年出货量7000万台。但很快,大家判断趋势会转到智能机的方向,便从研发的角度往安卓平台转型,不断抽调塞班线的人过去,开一次U3的大会就抽一次,直到把研发骨干的一半都抽走了。

      浏览器最难的是内核。外壳相当于界面,内核则决定了浏览器收到一个页面时怎么渲染、如何运行。

      PC浏览器大多不做内核,直接用IE 的,这也成为PC浏览器向移动浏览器转型的门槛所在。 U3用时三年多才成型,中间我们充满了矛盾和怀疑,U3的复杂度远超上一代U2,代码行在百万量级。

      我们还走了很多弯路,比如压根儿没想到手持设备会有7 英寸 以上的屏幕。何小鹏说应该设计一个大个子 的中国男人把机器拿在手上或装在裤兜里的最大容量,我们当时认为连6英寸都不到,所以后来做Pad 时非常艰难。

      这期间塞班将死未死,但我们认为会死,就把整条线关了。技术负责人不甘心,说他同意安卓很重要,但塞班做了这么久也应该出来,起码不能让这个孩子不面世就挂了。

      我说可以面世,但不是正式版。既满足他的情结,还让他在行业内走一圈。但回来后我就说,一定不能做塞班。塞班时代,客户端的能力比较弱,很依赖服务器端。所有东西在服务器解析完,知道哪个是广告、哪个是文字,再用最优的方式处理,以一个简捷的指令传下来展示。比如我们对图片,都是重新裁剪大小、调整颜色, 再用最佳的压缩方式打包下载给手机。

      到了安卓时代,U3内核比U2内核强大,本身能在手机上做完整的渲染,这时服务器端便成了一个配合的角色,听从客户端的指挥。比如客户端说,我在wifi环境里,网速 很快,自己运算能力也很强,不需要服务器 端帮忙,你直接给我加载网站。又比如客户端在2G网络里,出口很小、速度很慢,就会告诉服务器端,你帮我处理一下数据,压缩好再给我。

      整合业务做国际化

      第二件事是 2009 年全面整合九游。 此前,九游是 UC投资的一家做移动个人建站系统的公司。

      收购后,我们把UC游戏中心全部放进去,支持九游将手游业务做大。 整合最重要的一点是想明白搞死还是搞大。搞大,那就集中所有资源帮它发展,而 不是它帮平台发展。这听起来简单,但很多时候是整合完了,平台公司自己还有一块重合的业务。比如整合了应用市场,你自己还在发展应用市场,体内竞争,注定失败。

      你相信他比你更懂业务,就应该把自己的业务交给他,而不是倒着来。就像雷军跟马云说,俞永福做什么都支持――因为我做这个方向确实比他们熟。

      第三件事是国际化,我们面临着两大挑战:一是当时还没有中国互联网公司走出去 的成功案例;二是没钱没精力,能不能多线作战?

      但格局比战略重要,格局变了你必须变,战略却很难影响到格局。

      上一个格局的胜利者,赶超起来极其困难,就像微信没有直接在PC上追 QQ,因为这个难度很大。我们认为国际化是下一个弯道超车的机 会,所以即使只有二十多个人,也想试一试,结果我们在伊朗做到了非常大的渗透。

      一个同事去伊朗玩,碰到的当地用户只要用手机上网,基本都用UC。但最后伊朗政府把我们禁了,想沟通都不知道找谁去,后来我们就刻意绕开这类国家。 事实上光印度、俄罗斯以及东南亚这些区域人口便接近20亿,发展空间很大。我们从2011年11月设立印度办事处至今,已经占领了超过1/3的市场份额,每三个用手机上网的印度人里就有一个UC的用户。

      第三阶段的决策有失有得。失在应用分发,我们握着UC浏览器和天网(塞班平台排名第一的手机应用下载站) 两张好牌,已经制定了占领应用分发市场的战略,却在执行层面不够坚决,没能挤进第一梯队。

      2013年我们做出一个决策:整合PP助手。当时iOS上只有两个玩家―91和 PP。91被百度以19 亿美金并购,而我们挑 了PP。今天看来,PP 助手的分发量已经超过91 助手,为我们重回应用分发市场第一集团军打下了基础。

      头部和腰部

      另一条线是人和管理。 最初的六个创始员工肯定是选对了,包括何小鹏和梁捷(UC 技术负责人)。2006年底重组团队,他们邀请我加入(担任董事长兼 CEO),构成后来的UC铁三角。

      早期创业团队补充合伙人,很少有给自己找老大的,因为大部分人创业都有自己操盘的欲望,UC是特殊案例。何小鹏、梁捷 和我能稳定地走到今天,非常幸运。

      另一个重要的人事调整是2007年底朱顺炎(现任首席运营官)的加入。这件事我和迅彩(朱顺炎在武汉创办的公司)的整合投资人持不同意见,为此我在董事会唯一一次红了脸。 后来证明我的坚持是对的,至少产生了两个深远的影响:一是朱顺炎为业务拓展起到了至关重要的作用,奠定了我在董事会的地位;二是使合伙人团队的心态越来越开放,因为俞永福成功重组了,朱顺炎也成功重组了。

      很多公司最后长不大,不是脚没长大、 腰没长大,而是头没长大。早期是那几个人,后来还是那几个人,这样的公司是做不大的。 UC发展到现在十个高管,就是源于大家拥抱一个坚定信念:新的合伙人会带来收益。

      我们对合伙人有几个要求:首先必须在一个专业方向上是专家;其次在团队里能够 保持简单直接的沟通,而不是像政府机关那样天天揣摩上面的意思;最后是说到做到,为公司创造价值。即专业能力、文化味道再 加上业绩。

      具体到管理,我们有两次变革。第一次是在2009年7月,在全公司发起的,核心思想是从游击队到正规军,因为当时员工规模已经达到400 人。 100人是一小变,100到400 人还是看合伙人的勤奋度,但 400 人往上,再勤奋也是干不动的,需要“腰部”的作用。

      原来大家是邮件往来,在流程上卡不住。 成了正规军,我们增加了流程工具和IT工具,保证质量与效率,避免热情有余、规范不足。

      第二次变革一直持续到现在。鉴于员工已经超过2000人,业务线变得很复杂,我的中心思想是从正规军到野战军。

      由于每条业务线的成长周期不一样,比如浏览器偏研发、时间长,而游戏很多时候就是打冲锋战,差异很大,所以各个野战军要形成自己的生长闭环,从目标设定、人的角度各自考虑。原因很简单,空军和陆军的标准能一样吗?

      总之,管理变革由三个原因引发:一是业务的复杂度;二是团队规模;三是竞争。 改到今天,UC的几大业务板块都排在行业一线:浏览器第一,移动游戏和移动搜索第二, 应用分发在iOS上第一。

      潜水艇与三好学生

      归根结底我们是一家研发型公司,公司接近3000人,前端销售只有十几人。

      我的观点是产品是1,市场和管理是0。1要立不住, 0便倒一片,所以我不迷信渠道。市场解决的是到达,产品解决的是流向,相当于一个 池子的进水口和出水口。最重要的资源一定要投入到产品上。

      产品本身有功能、性能、视觉和交互等各个方面,螺旋上升。有的东西不做,长远有问题;做了,眼前又有问题。后来慢慢发现, 一个好的用户产品,其实往往也是渠道产品。

      这个渠道不是指它的下载量,而是品牌和口碑,是产品本身也成为其他产品的发行通道,比如百度、QQ。 另一方面,UC 的发展轨迹是先当潜水艇,再浮出水面。

      如果我要给创业公司一条建议,那就是能当潜水艇,决不当巡洋舰。 但被逼无奈浮出水面的话,要快速转变角色。 现在回过头看,2007年融资之后,我们没为钱发过愁,最痛苦的还是把人员压到U3的那段时间。小米是精英创业的正面案例, 但事实上小米这种模式也有它自身的风险,因为顶尖研发人才的忍耐周期是两到四年。

      两年内认为方向不对,拍屁股走人;方向对,四年内没打到位,也拍屁股走人。

      所以要高举高打,第一高成本,第二高号召力,第三高发展节奏。

      相应地,对领导者的要求,我总结是“三 好学生”――首先要干得好,带着整个业务往前走, 所有人跟着你能成事;其次要想得好,你的 预判大家能接受,事实也印证了你想得对; 最后要讲得好,关键在于对你讲的内容的自信。

      圈内很多朋友都说永福口才好,但实际上我高考语文不及格,2007年1月3日开第一次公司全体会时,才十几个人,我也紧张。 但现在无论演讲还是内部邮件都比较流畅, 因为不像原来写作文时东拼西凑,现在是真正自己总结出来的东西。

      从这个角度看,公司不同的阶段,领导扮演的角色也不一样。小公司的领导者就是标兵。跑市场、谈合作,不能站在队伍外围, 一定要是业务上做得最好的。中等规模时像放风筝,有时该松线,有时该收线,有时自己需要到一线,有时必须退出一线。

      而UC走到今天,我的核心工作就是找路。 下个周期是多屏的世界,屏幕多元,入口多元。微信很难在大屏上产生足够的价值,特别是非沟通的屏,因此将和QQ并行不悖, 很难说谁取代谁。PC的市场占有率降到某个点会停滞下来,TV 则将成为下一代主力屏幕之一。

      因此,通过云端挂接多个入口,在多屏上打关联,应用的黏着力会更强。同时,利用云端的大数据,可以创造许多新的产品。未来有很多机会,这也是为什么我们选择阿里的原因。

    (责任编辑:HB001)

    猜你喜欢

    无相关信息
  • ZAMST外用延时凝胶获得中国生殖健康产业协会授权
  •  《态度》之雷星明-精诚所至,金石为开
  •  恒鼎日化刘玉胜做客《领航》
  • 广州心梦达刘阳春做客《领航》栏目  
  • 懂鞋严懿做客《超越》
  • 德师傅张久鹏做客《领航》
  • 翟映川:技术创新让中国制造业挺起腰板
  • 自由兵宁成江做客《超越》
  • 主编推荐 ...
  • 华阳集团碳烯科技石墨烯新产品石墨烯发热墙板成功落地阳泉...

  • 辰视将携新技术新产品参加第11届深圳国际工业自动化及机器...

  • 签约王一博,上线新产品,香飘飘如何俘获年轻人?...

  • 品牌课堂 ...
    滚动新闻 ...
    新闻排行 ...

      CopyRight 2015-2018,Power By www.cncbo.com Inc.All Rights Resered 邮箱:360737408@QQ.com 编辑部电话:4001153315

      本网除注明来源中国品牌官网的文章外,其他均为来源互联网,不代表本站观点。本站不负任何责任。

      (C)版权所有 中国品牌官网  工信部网络备案:京ICP备13034703号-7